Was verbindet uns? Wo wollen wir hin? Wer soll dabei welche Rolle spielen? Einfache Fragen, die viele Familienunternehmen vor große, wenn nicht sogar existenzielle Probleme stellen: Geschäftsführende Gesellschafter überwerfen sich, Stämme führen Grabenkriege, Nachfolgeregelungen werden blockiert, organisatorische Wandelprozesse werden untergraben oder gestoppt.
Warum ist das so, wird doch Familienunternehmen oftmals attestiert, unternehmens-strategisch nachhaltig zukunftsfähig aufgestellt zu sein. Aktuelle Studien scheinen dies zu unterstreichen, wenn sie beispielsweise positive Korrelationen zwischen dem Einfluss der Gründerfamilie und dem Erfolg börsennotierter Familienunternehmen feststellen. Die Krux liegt hierbei in der einfachen Erkenntnis, die deutlich schwerer umzusetzen ist, wie es scheint: Unternehmensstrategie ist nicht gleich Familienstrategie.
Viele Unternehmen rüsten sich seit vielen Jahren für das Zeitalter der digitalen Transformation und die diversen weiteren Megatrends, stellen ihre Geschäftsmodelle auf robuste und tragfähige Fundamente, geben sich eine neue, ggf. agilere Organisation unter professioneller Führung und richten ihre Finanzierung neu aus zur Schaffung freier Liquidität für Reinvestments. Diese Entscheidungen fußen in der Regel auf detaillierten Analysen, Alternativendiskussionen und Planungsszenarien. So weit, so gut.
Aber wurde von den operativ nicht aktiven Gesellschaftern, die jährlich im Rahmen der Gesellschafterversammlung diese Aktivitäten präsentiert bekommen, vorab das Commitment eingeholt? Regelt die Geschäftsverteilung professionell und ausgewogen die Einflussnahme der Familie auf diese Prozesse? Gehen die Maßnahmen konform mit dem Werte- und Zielkanon der Unternehmerfamilie, falls es einen solchen gibt? Gibt die eigene Governance den notwendigen Rahmen an Regularien vor, um mögliche Misserfolge klären zu können? Sind die beteiligten Familiengesellschafter allesamt auf den gleichen Kenntnis- und Wissenstand, um valide Entscheidungen treffen zu können?
Unsere Erfahrung aus mehr als 30 Jahren Beratung von Familienunternehmen sagt uns: Nur wenige haben diese Perspektiven im Blick, sie offen ausdiskutiert, geschweige denn zukunftsorientiert in einem verbindlichen Rahmen abgegossen, nämlich einer Familienstrategie. Aber eben um diese geht es: Es gilt die bestehenden Merkmale und Wechselbeziehungen der Familie zu identifizieren, um auf dieser Basis eine familienstrategische Richtungsentscheidung zu treffen, auf welchem gemeinsamen Werte- und Zielekanon und in welchem Governance-Rahmen die Zukunft von Familie und Unternehmen gestaltet werden kann.
Was braucht es dafür?
Eine Bestandsaufnahme des vorhandenen Traditions-, Werte- und Zielekanons
Einen Governance-Check vorhandener Regularien und Regeln
Gesellschafter-Workshops zur Klärung von Richtungsentscheidungen (Exit, Zukauf, Loyalität, Verkauf, Nachfolge, Ausschüttung, Kommunikation, etc.)
Die Erstellung bzw. Prüfung und Anpassung einer Familiencharta als Dokumentation der Familienstrategie und Regelwerk für die Interaktion im Familienkreis
Den strategischen und operativen Transfer der Familienstrategie in die Gesamtunternehmensstrategie
Fazit Die Fortschritts- und Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen fußt auf zwei wesentlichen Säulen: Einer Unternehmensstrategie, die sich um die künftige Ausrichtung hinsichtlich Wachstum aus eigener Kraft, Akquisition und Fusion, Eintritt & Aufbau neuer Geschäftsfelder, Standorterweiterungen und -schließungen etc. kümmert. Und einer Familienstrategie, die die Leitplanken für diese Unternehmensstrategie aus Sicht der Familiengesellschafter vorgibt. Ohne diese Leitplanken riskiert man bei der Unternehmensstrategie nicht nur eine deutlich höhere Unfallgefahr, sondern auch ein endgültiges Abrutschen ins Aus.
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Familienstrategie – das Leitplanken-Risiko
Warum ist das so, wird doch Familienunternehmen oftmals attestiert, unternehmens-strategisch nachhaltig zukunftsfähig aufgestellt zu sein. Aktuelle Studien scheinen dies zu unterstreichen, wenn sie beispielsweise positive Korrelationen zwischen dem Einfluss der Gründerfamilie und dem Erfolg börsennotierter Familienunternehmen feststellen. Die Krux liegt hierbei in der einfachen Erkenntnis, die deutlich schwerer umzusetzen ist, wie es scheint: Unternehmensstrategie ist nicht gleich Familienstrategie.
Viele Unternehmen rüsten sich seit vielen Jahren für das Zeitalter der digitalen Transformation und die diversen weiteren Megatrends, stellen ihre Geschäftsmodelle auf robuste und tragfähige Fundamente, geben sich eine neue, ggf. agilere Organisation unter professioneller Führung und richten ihre Finanzierung neu aus zur Schaffung freier Liquidität für Reinvestments. Diese Entscheidungen fußen in der Regel auf detaillierten Analysen, Alternativendiskussionen und Planungsszenarien. So weit, so gut.
Aber wurde von den operativ nicht aktiven Gesellschaftern, die jährlich im Rahmen der Gesellschafterversammlung diese Aktivitäten präsentiert bekommen, vorab das Commitment eingeholt? Regelt die Geschäftsverteilung professionell und ausgewogen die Einflussnahme der Familie auf diese Prozesse? Gehen die Maßnahmen konform mit dem Werte- und Zielkanon der Unternehmerfamilie, falls es einen solchen gibt? Gibt die eigene Governance den notwendigen Rahmen an Regularien vor, um mögliche Misserfolge klären zu können? Sind die beteiligten Familiengesellschafter allesamt auf den gleichen Kenntnis- und Wissenstand, um valide Entscheidungen treffen zu können?
Unsere Erfahrung aus mehr als 30 Jahren Beratung von Familienunternehmen sagt uns: Nur wenige haben diese Perspektiven im Blick, sie offen ausdiskutiert, geschweige denn zukunftsorientiert in einem verbindlichen Rahmen abgegossen, nämlich einer Familienstrategie. Aber eben um diese geht es: Es gilt die bestehenden Merkmale und Wechselbeziehungen der Familie zu identifizieren, um auf dieser Basis eine familienstrategische Richtungsentscheidung zu treffen, auf welchem gemeinsamen Werte- und Zielekanon und in welchem Governance-Rahmen die Zukunft von Familie und Unternehmen gestaltet werden kann.
Was braucht es dafür?
Fazit
Die Fortschritts- und Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen fußt auf zwei wesentlichen Säulen: Einer Unternehmensstrategie, die sich um die künftige Ausrichtung hinsichtlich Wachstum aus eigener Kraft, Akquisition und Fusion, Eintritt & Aufbau neuer Geschäftsfelder, Standorterweiterungen und -schließungen etc. kümmert. Und einer Familienstrategie, die die Leitplanken für diese Unternehmensstrategie aus Sicht der Familiengesellschafter vorgibt. Ohne diese Leitplanken riskiert man bei der Unternehmensstrategie nicht nur eine deutlich höhere Unfallgefahr, sondern auch ein endgültiges Abrutschen ins Aus.