Globale Rezession und Krisen: Gute Strategen handeln jetzt
Kommentar von Jürgen Gottinger, Mitglied der Geschäftsleitung
Jürgen M. Gottinger
Mitglied der Geschäftsleitung
Es ist bereits seit einiger Zeit von einer bevorstehenden globalen Rezession, von abnehmenden Wachstumsraten und einer „Überdehnung“ des Finanzsektors – nicht zuletzt durch billigstes Geld – auf den Kapitalmärkten die Rede. Neu ist, dass zu den sich verdichtenden Merkmalen eines konjunkturellen Abschwungs auch eine Reihe von großen Unsicherheiten hinzukommen. Etwa durch die Folgen des Brexit und diverser Zollstreitigkeiten. Hinzu kommen digitale Disruptionen und die Auswirkungen des Klimawandels auf den Konsum sowie die Investitionsunsicherheit der Unternehmen durch drohende staatliche Eingriffe.
Alles keine guten Vorzeichen für die Zukunft? – es kommt auf die Position an, aus der ein Unternehmen diesen Herausforderungen begegnet, auf den Betroffenheitsgrad durch den Abschwung und die finanziellen bzw. strategischen Ressourcen, die das Unternehmen aufbringen kann. Davon hängen auch die wesentlichen Aktionsmöglichkeiten und -zwänge ab.
Nicht jede Branche ist von einer Rezession gleichermaßen betroffen, man denke z. B. an die Nahrungsmittel-, oder die Pharmaindustrie, die in Rezessionszeiten kaum Einbrüche verzeichnen. Diversifizierte Unternehmen haben ein robustes Portfolio an Geschäften und Ländermärkten, die zumindest ausgleichend auf die Unternehmensentwicklung in Krisen wirken.
Wenn es aber anders ist? Dann kommt es darauf an, welche kombinierte Strategie-/Ressourcenposition das Unternehmen einnimmt und was es daraus macht.
Die Einordnung in eines der skizzierten Felder (siehe Abbildung 1) erfolgt anhand nachvollziehbarer Kriterien z. B. Marktanteile, Innovationsposition, Länderportfolio, Kundenbindung jeweils im Vergleich zum Wettbewerb auf der strategischen Achse. Auf der Ressourcenachse werden neben den finanziellen Ressourcen wie Free-Cashflows, Kapitalintensität auch immaterielle Ressourcen und Kompetenzen bewertet.
Abb. 1: Matrix zur Einordnung hinsichtlich strategischer Position und Ressourcenposition
Je nach Positionierung sind unterschiedliche Handlungsoptionen relevant:
Restrukturierung/Verkauf Umfassende Kostensenkungsmaßnahmen zur Generierung von mehr Ressourcenfreiräumen sind notwendig reichen in aller Regel allein nicht aus, um längerfristig auch bei Erholung der Nachfragesituation zu den Gewinnern zu gehören. Zusätzlich müssen Teile der Wertschöpfung radikal verändert und Teile des Unternehmens oder das Unternehmen als Ganzes restrukturiert werden. Auch ein Verkauf des Unternehmens ist gegebenenfalls in Betracht zu ziehen.
Rekonfiguration Nicht wenige Unternehmen mit einer vorteilhaften strategischen Positionierung bleiben im Hinblick auf die Gewinnfähigkeit und Kapitalausstattung unter ihren Möglichkeiten. Die Gründe hierfür reichen von Organisationsdefiziten bis hin zu geringer Kundendurchdringung. Die Rekonfiguration der Organisation und Prozesse verbunden mit einer Rationalisierung mit Hilfe einer durchgängigen Digitalisierung schaffen Ressourcen, um Kunden besser zu binden und durch Verdrängung bspw. weitere Marktanteile zu gewinnen.
Handeln und gewinnen Unternehmen in dieser Situation können jetzt davonziehen. Wo andere Unternehmen Schwächen besitzen, können durch konsequente Investition in Neukundengewinnung und durch gezielte Verdrängungsmaßnahmen (auch beim Preis) Marktanteile überdurchschnittlich ausgebaut werden. Wo andere sparen (z. B. im Marketing), können diese Unternehmen nachhaltig punkten.
Aufholjagd In dieser Position hat das Unternehmen alles optimiert, möglicherweise auf Kosten einer nachhaltigen Stärke in der strategischen Positionierung, hat aber durch konsequente Steigerung der Produktivität und durch stetiges Kostenmanagement eine gute Cashposition erreicht. Um Chancen in einem Abschwung zu nutzen, können M&A-Aktivitäten und die Selektion von Fokusprogrammen auf zukünftig bedeutsame, wachstumsstarke Geschäftsfelder eine zentrale Option bilden. Es muss jedenfalls schnell gehen.
Die schlechteste Alternative vor dem Hintergrund einer schwächelnden Konjunktur und zunehmenden gravierenden globalen Unsicherheiten ist alles so zu belassen, wie es ist. Das Zeitfenster wird jedenfalls nicht größer und damit der Vorlauf für die Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft kleiner.
Fazit? Fünf robuste Schritte, die Strategen jetzt auf jedem Fall Unternehmen sollten:
Proaktive Kostenanpassung – ja, aber kein Sparen an der falschen Stelle
Finanzielle Ressourcen bereitstellen bzw. erzeugen
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Globale Rezession und Krisen: Gute Strategen handeln jetzt
Alles keine guten Vorzeichen für die Zukunft? – es kommt auf die Position an, aus der ein Unternehmen diesen Herausforderungen begegnet, auf den Betroffenheitsgrad durch den Abschwung und die finanziellen bzw. strategischen Ressourcen, die das Unternehmen aufbringen kann. Davon hängen auch die wesentlichen Aktionsmöglichkeiten und -zwänge ab.
Nicht jede Branche ist von einer Rezession gleichermaßen betroffen, man denke z. B. an die Nahrungsmittel-, oder die Pharmaindustrie, die in Rezessionszeiten kaum Einbrüche verzeichnen. Diversifizierte Unternehmen haben ein robustes Portfolio an Geschäften und Ländermärkten, die zumindest ausgleichend auf die Unternehmensentwicklung in Krisen wirken.
Wenn es aber anders ist? Dann kommt es darauf an, welche kombinierte Strategie-/Ressourcenposition das Unternehmen einnimmt und was es daraus macht.
Die Einordnung in eines der skizzierten Felder (siehe Abbildung 1) erfolgt anhand nachvollziehbarer Kriterien z. B. Marktanteile, Innovationsposition, Länderportfolio, Kundenbindung jeweils im Vergleich zum Wettbewerb auf der strategischen Achse. Auf der Ressourcenachse werden neben den finanziellen Ressourcen wie Free-Cashflows, Kapitalintensität auch immaterielle Ressourcen und Kompetenzen bewertet.
Umfassende Kostensenkungsmaßnahmen zur Generierung von mehr Ressourcenfreiräumen sind notwendig reichen in aller Regel allein nicht aus, um längerfristig auch bei Erholung der Nachfragesituation zu den Gewinnern zu gehören. Zusätzlich müssen Teile der Wertschöpfung radikal verändert und Teile des Unternehmens oder das Unternehmen als Ganzes restrukturiert werden. Auch ein Verkauf des Unternehmens ist gegebenenfalls in Betracht zu ziehen.
Nicht wenige Unternehmen mit einer vorteilhaften strategischen Positionierung bleiben im Hinblick auf die Gewinnfähigkeit und Kapitalausstattung unter ihren Möglichkeiten. Die Gründe hierfür reichen von Organisationsdefiziten bis hin zu geringer Kundendurchdringung. Die Rekonfiguration der Organisation und Prozesse verbunden mit einer Rationalisierung mit Hilfe einer durchgängigen Digitalisierung schaffen Ressourcen, um Kunden besser zu binden und durch Verdrängung bspw. weitere Marktanteile zu gewinnen.
Unternehmen in dieser Situation können jetzt davonziehen. Wo andere Unternehmen Schwächen besitzen, können durch konsequente Investition in Neukundengewinnung und durch gezielte Verdrängungsmaßnahmen (auch beim Preis) Marktanteile überdurchschnittlich ausgebaut werden. Wo andere sparen (z. B. im Marketing), können diese Unternehmen nachhaltig punkten.
In dieser Position hat das Unternehmen alles optimiert, möglicherweise auf Kosten einer nachhaltigen Stärke in der strategischen Positionierung, hat aber durch konsequente Steigerung der Produktivität und durch stetiges Kostenmanagement eine gute Cashposition erreicht. Um Chancen in einem Abschwung zu nutzen, können M&A-Aktivitäten und die Selektion von Fokusprogrammen auf zukünftig bedeutsame, wachstumsstarke Geschäftsfelder eine zentrale Option bilden. Es muss jedenfalls schnell gehen.
Die schlechteste Alternative vor dem Hintergrund einer schwächelnden Konjunktur und zunehmenden gravierenden globalen Unsicherheiten ist alles so zu belassen, wie es ist. Das Zeitfenster wird jedenfalls nicht größer und damit der Vorlauf für die Ausrichtung des Unternehmens auf die Zukunft kleiner.
Fazit? Fünf robuste Schritte, die Strategen jetzt auf jedem Fall Unternehmen sollten: