Die Coronakrise hat uns weiterhin voll im Griff - mit derzeit nur schwer abschätzbaren Folgen für die nächsten Jahre. Das stellt die Führung in Unternehmen vor vollkommen neue Herausforderungen. Die Gründe sind vor allem:
Hohe Unsicherheit der Mitarbeiter über Arbeitsplätze und das persönliche Schicksal
Fragilität der Organisation (Home Office verändert viele Prozesse grundlegend)
Betroffen ist nicht nur Deutschland, sondern die gesamte Welt
Maximale Unsicherheit über das Ende, die Folgen und Sekundärkrisen nach der Gesundheitskrise (z. B. Finanzkrise, Veränderung von Kunden- und Lieferantenstrukturen über Insolvenzen und viele andere Ereignisse mehr)
Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus?
Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise.
Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert. Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung.
Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte:
Erzielung von Stabilität in der unübersichtlichen Situation für die Organisation
Motivation der nachfolgenden Führungsebenen über eine ehrliche, auch emotionale Kommunikation
Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten.
Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt? Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen.
Fazit Eine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.
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Leadership: Starke Führung in harten Zeiten!
Die Unternehmensführung braucht jetzt Fähigkeiten analog zu einer Notaufnahme im Krankenhaus. Die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit ist die wichtigste Leistung der obersten Führung. Was zeichnet eine starke Führung in dieser Krise zusätzlich aus?
Die Sicherung der Gesundheit der Mitarbeiter hat eine hohe Priorität, sie ist aber der Fähigkeit des Unternehmens während und nach der Krise handlungsfähig zu bleiben insgesamt untergeordnet. Zusätzlich ergeben sich Anforderungen an die Entscheidungsbildung und das Führungsverhalten. Die Sicherung der Liquidität des Gesamtunternehmens sowohl in der Zentrale aber auch in den Landesgesellschaften erfordert eine Zentralisierung der Aufgabe bei der obersten Führung. Diese Aufgabe ist unstrittig, kurzfristigster Art und unmittelbar einsichtig. Darüber hinaus entscheiden Verhalten, Kooperation und Kommunikation über den Führungserfolg in der Krise.
Eine Zentralisierung von Entscheidungen außerhalb des Finanzbereichs ist prima vista die naheliegende Lösung, hält aber der Realität nicht stand. Kein Einzelner kann das Gesamtunternehmen in einer Situation überblicken, die sich täglich verändert.
Eine starke Führung muss daher zunächst das Entscheidungsverhalten umstellen. Das bedeutet zunächst wenige schlagkräftige Teams zu bilden, die den Kern der operativen Funktionsfähigkeit des Unternehmens sichern. Diese Teams werden interdisziplinär zusammengesetzt und haben Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der obersten Unternehmensführung besteht in der aktiven Vernetzung der Teams unter Vorgabe von wenigen Richtgrößen und der Übernahme der Kommunikationsverantwortung.
Kommunikation ist ein wichtiger, wenn nicht der ausschlaggebende Erfolgsfaktor bei der Bewältigung der gegenwärtigen Krise. Krisenführung bedeutet interpersonale Kommunikation, die Mittel der formalen Kommunikation über Berichte, schriftliche Anweisungen und ähnliche Methoden haben in der Krise nichts verloren. Die persönliche Kommunikation mit den Führungskräften erzielt dabei zwei Effekte:
Die Führung muss dabei die Balance zwischen Fatalismus und überschwänglichem Optimismus (z. B. „Wir schaffen das“ richtet oft mehr Schaden an) halten. Die Auswahl der Botschaft für die betroffenen Stakeholder des Unternehmens (vor allem Mitarbeiter aber auch Kunden, Lieferanten und auch die Eigenkapitalgeber, die diese Krise „voll“ bezahlen) muss sich nach deren Bedürfnissen richten.
Wer einfach nur abbestellt zeigt dem Lieferanten, dass er von Kooperation nichts hält. Wird der Lieferant nach der Krise das Unternehmen prioritär versorgen, wenn die Nachfrage sprunghaft steigt?
Schließlich zielt Führung in Krisenzeiten auch immer auf das Danach ab. Die richtige Führung sorgt durch eine transparente Prämissenbildung für die kurzfristige Minimierung der negativen Folgen muss aber auch, und so weit ist es bereits heute, der Vorbereitung der Zukunft Ressourcen zuordnen.
Fazit
Eine erfolgreiche Führung veranlasst durch entsprechende Maßnahmen robuste Schritte beim operativen Wiederanfahren der Leistung einerseits und sorgt andererseits für eine vorausschauende Lernkurve des Unternehmens, z. B. über eine Veränderung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, um existenzielle Risiken in Zukunft besser und früher zu beherrschen. Wie so oft dient auch diese Krise zukünftigen Chancen. Eine exzellente Führung nutzt sie schnell und effektiv.