Viele Familien- und mittelständische Unternehmen mit bisher intaktem Geschäftsmodell, können durch die Corona-Krise eine Rückkehr zu bisherigen Umsatz-, Absatz- und Wachstumsraten nicht absehen. Managementaufgaben unterliegen einem krassen Kurswechsel: Nach 10 Jahren Boom steht plötzlich die Neukonfiguration des Geschäfts im Fokus. Basis dafür sind die Entwicklung möglicher Zukunftsszenarien in Bezug auf Absatz, Kundenerwartungen sowie die Wertschöpfung, die Sicherung der Erträge sowie eine solide Finanzierung. Die Digitalisierung ist dabei essenzieller Wegbegleiter und „Enabler“. In der neuen Publikation „Zentrale Entscheidungsfelder für UnternehmerInnen: Zukunftsgestaltung in Corona-Zeiten“ hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) sechs unternehmerische Entscheidungsfelder identifiziert, die für das Management bei der Navigation durch die Krise richtungsweisend sind. Handlungsempfehlungen und Best Practice Beispiele aus dem Beratungsalltag zeigen Wege, wie die Zukunft wieder aktiv gestaltet werden kann.
„Nur wer Markt-, Produktions- und Finanzperspektive gleichermaßen unter die Lupe nimmt, kann ein gesamthaftes und verlässliches Bild der Zukunft zeichnen!“, betont Dr. Timo Renz, Managing Partner bei W&P und Studienleiter. Entscheidungsfelder, die dabei beachtet werden müssen, sind:
1. Markt & Kunde
Kundenverhalten und -wünsche verändern sich durch die Pandemie. Kundenverhalten, Implikationen auf Produkt- und Serviceportfolio sowie Auswirkungen auf die Distributionswege müssen deshalb dringend überprüft werden. Dazu gehört ein klares Verständnis der „Customer Journey“, denn: Unternehmen, die ihren Kunden besser kennen, sind erfolgreicher, schaffen eine höhere Kundenloyalität und verfolgen eine differenzierende Positionierung im Markt – in Krisenzeiten ist das elementar.
2. Wertschöpfung
Die strategische Gestaltung der Supply Chain der Zukunft verlangt oft eine Anpassung der Kapazitäten im Supply-Chain Netzwerk, die spätestens jetzt auf Szenario-Planungen von Um- und Absatz basieren sollten. Auch die Frage nach der eigenen Wertschöpfungstiefe muss neu beantwortet werden: Welche Leistungen soll das Unternehmen beispielsweise zukünftig noch selbst anbieten? Welche externen Partner sollen mit ihrem Spezialisten-Know-how die Angebotspalette kundenorientiert erweitern?
3. Performance und Ergebnis
Wie ein nachhaltig positives Ergebnis erzielen? Jede Position der Ergebnisrechnung kommt dafür unter die Lupe und Ansatzpunkte, die sich rasch und unmittelbar in der Ergebnisrechnung auswirken, identifiziert. Auf abgesenktem Umsatzniveau muss wieder profitabel gearbeitet werden – ohne dabei die Skalierbarkeit im Falle positiver Entwicklungen zu gefährden. Maßnahmen zur strukturierten Senkung der Kosten sollten je nach Bedarf aufgesetzt werden.
4. Finanzierung
Auswirkungen und Risiken des reduzierten Geschäftsvolumens sind im Rahmen der bestehenden Finanzierung zu überprüfen. So ist zu hinterfragen, ob Covenants angepasst werden müssen, wie weit die Bonität absinken wird oder welche Schuldscheine oder Anleihen mittelfristig zur Refinanzierung anstehen. Auch innovative und alternative Finanzierungsansätze können klassische Instrumente ergänzen, denn: Die Sicherung der Gesamtfinanzierung ist eine der zentralen Voraussetzungen für die Zukunftsfähigkeit.
5. Organisation und Führung
Nur eine Führungsmannschaft, die Entscheidungen konsequent und nachhaltig um- und Führungsinstrumente professionell einsetzt, kann die Zukunft aktiv gestalten. Auch hat sich gezeigt: Unternehmen, die bereits einen hohen Digitalisierungsgrad aufweisen, sind deutlich besser durch die bisherige Krise gekommen. Die gesteigerte Effizienz einer Organisation durch digitalisierte, automatisierte Prozesse, die sinnvolle Nutzung von künstlicher Intelligenz (KI) aber auch den Einsatz von „remote-work-Technologien“, sorgen für einen entscheiden Wettbewerbsvorteil.
6. Gesellschafter
Letztlich ist gerade in Familienunternehmen zum jetzigen Zeitpunkt ein gemeinsames Zielbild des Unternehmens und der Gesellschafter im aktuellen Kontext zu erarbeiten. Darüber hinaus ist neben möglichen Reduzierungen von Haftungs- und Vermögensrisiken vor allem über sinnvolle Eigenkapitalstrategien der Gesellschafter zu beraten, da in der aktuellen Situation liquides Eigenkapital eine strategische Größe ist.
Digitale Prozesse, die den Erfolg des Unternehmens steigern und es robuster machen, ziehen sich quer durch diese Entscheidungsfelder: Je höher der digitale Reifegrad eines Unternehmens, je automatisierter die Prozesse und je vernetzter die Wertschöpfung desto besser wurden Effekte der Krise „verdaut“. W&P Managing Partner Johannes Spannagl: „Unternehmen, die diese Entscheidungsfelder im Kontext einer Digitalisierungsstrategie konsequent bearbeiten, können in der gegenwärtigen Situation die Spielregeln ihrer Branche zu ihren Gunsten verändern.“
Bestellung der Publikation „Zentrale Entscheidungsfelder für UnternehmerInnen: Zukunftsgestaltung in Corona-Zeiten“ unter https://www.wieselhuber.de/publikationen/publikation/-/216/Zentrale_Entscheidungsfelder_fuer_UnternehmerInnen/
