Was sind die angesagten Themen im Bereich Corporate Restructuring im Jahr 2021?
Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends gibt es und welchen „Impact“ haben sie?
Restrukturierungsexperte Dr. Volkhard Emmrich wagt eine Prognose – im Trendometer 2021.
Organhaftung der Geschäftsführung – deutliche Verschärfung ab Januar 2021 - IMPACT 10
Die aktuelle Diskussion über Corona-Hilfen und rechtlichen Erleichterungen des Gesetzgebers bei der Bewältigung von Corona-Effekten wird häufig eines übersehen: Der Gesetzgeber ändert zum 1. Januar 2021 die rechtlichen Rahmenbedingungen für Restrukturierungen und Sanierungen grundsätzlich bzw. in einem bisher noch nie dagewesenen Ausmaß. Gravierend ist dabei insbesondere die Verschärfung der Organhaftung sowie die Verpflichtung der Geschäftsführung, ein aktives Krisenmanagement mit Frühwarnsystem und nachgewiesenen bzw. dokumentierten Reaktionen zu implementieren. Grundlage hierfür ist „drohende Zahlungsunfähigkeit“ in einem Planungszeitraum von 24 Monaten. Es ist also der Nachweis zu führen, dass – Stand heute – Unternehmen für 2 Jahre nicht nur allen vertraglichen Verpflichtungen nachkommen können, sondern z.B. auch auslaufende Finanzierungen durch Neue ersetzen, mögliche Debitorenausfälle verkraften können und keine ernsthaften Prozessrisiken vor sich sieht. Neu ist zudem die Verpflichtung bei drohender Zahlungsunfähigkeit nicht die Gesellschafter-, sondern die Gläubigerinteressen zu vertreten (shift of duty), um sich nicht einer Schadenersatzpflicht auszusetzen. Es ist also Vorsorge zu treffen, die Refinanzierung zu sichern und vor allen Dingen transparent zu machen, wie viel Volatilität das Unternehmen aushält und wo es anfängt gefährlich zu werden.
Bilanzielle Altlasten können künftig leichter bewältigt werden - IMPACT 8
Verlustfinanzierung geht immer zu Lasten des Eigenkapitals, der entstehende zusätzliche Finanzbedarf wird meist fremdfinanziert, d.h. die Linien werden belastet. Im Zweifel hat das Unternehmen dann mehr Schulden als notwendig, vor allen Dingen mehr als für den normalen Geschäftsbetrieb notwendig und sinnvoll sind. Den „Rucksack“ loszuwerden ist nicht leicht und kann Jahre dauern. Die so entstandenen „Zombie-Unternehmen“ können meist nicht wirklich ausreichend in die Zukunft investieren. Andererseits reicht aber der Cashflow aus, um den Kapitaldienst zu leisten. Man trottet so vor sich hin, mal schlechter, mal besser, nie wirklich gut. Mit dem präventiven Restrukturierungsrahmen schafft der Gesetzgeber jetzt eine neue, zusätzliche Möglichkeit mit klaren Spielregeln in bestehende Vertragsverhältnisse, also auch Kreditverträge, Schuldscheine u.ä. einzugreifen, um damit neben einer leistungswirtschaftlichen Restrukturierung ggf. auch die Passivseite zukunftsorientiert auszurichten. Es gilt dann also auch in Deutschland ein klar geregeltes Verfahren zur Entschuldung, ohne „klassisch“ in die Insolvenz zu gehen.
Beseitigung von Corona-Effekten erfordert maximale Skalierung und Grenzkosten null – IMPACT 6
Egal ob als direkte oder indirekte Folge: Corona-Effekte zeigen sich meist durch rückläufige Toplines, Preisdruck durch Leerkapazitäten, dadurch rückläufiges EBITDA und das bei höherer Verschuldung und größerer Volatilität der Märkte. Es wird also schwerer und holprig. Sinnvoll begegnet werden kann dem nur, wenn die Effizienz optimiert wird, d.h. die Prozesse stimmen, alle Daten unikat allen zur Verfügung stehen, die Dinge end-to-end vernetzt sind, damit schnell reagiert und echt gesteuert werden kann und nicht über Puffer Sicherheit geschaffen werden muss. Alle Prozesse sind maximal zu skalieren, die Grenzkosten müssen gegen null gehen, d.h. es muss egal sein, ob die Anzahl der Prozesse um 10% steigt oder abnimmt, die indirekten Kosten bleiben gleich. Erst wenn diese Hausaufgaben erledigt sind, können Kostensenkungen wirklich greifen und führen nicht nur zu proportionaler Kapazitätsanpassung. Es muss also an der Basis im „Maschinenraum“ angegriffen werden, wenn Märkte und Geschäftsmodell Corona-Effekte zeigen. Die lange darstellbare Kurzarbeit ist eine hervorragende Basis dafür.
