Die Aufgaben eines Beirates in Familienunternehmen sind vielfältig: Geschäftsführung überwachen und kontrollieren, externes Fachwissen nutzen, Risiken von Fehlentscheidungen reduzieren, unterschiedliche Gesellschafterinteressen ausgleichen, Zusammenarbeit mit den Geschäftsführern versachlichen und die Nachfolge in der Geschäftsführung sichern. Dieses Spektrum, ist in Familienunternehmen wesentlich breiter als anderswo, da es das Verhältnis von Unternehmen und Eigentümergesellschaftern mit berücksichtigen muss. Ein Blick in den Unternehmensalltag zeigt jedoch: Hier herrscht Nachholbedarf.
Die Realität der Gremienarbeit Gremienarbeit ist zeitintensiv – und ist somit oftmals nur für Führungskräfte älterer Generationen machbar. Zu wenig ist die Zusammensetzung des Gremiums basierend auf markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert und erschließt sich auch nicht immer sofort über erfolgsrelevante Gesichtspunkte. Zudem findet sich immer noch ein beträchtlicher Anteil parteiisch besetzter Positionen. Das verleiht dem Gremium eher den Charakter eines Kuschelclubs für aus dem aktiven Management ausgeschiedene Führungskräfte.
Ansatzpunkte der Professionalisierung Zunächst braucht es grundsätzlich eine Entscheidung über die Funktion des Gremiums: eher beratend oder stärker kontrollierend. Bei komplexerer Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern ist beispielsweise eine rein beratende Ausrichtung wohl weniger zielführend. Weiterhin gilt es die optimale Leistungserfüllung des Gremiums an der entsprechenden Qualifikation und Zusammensetzung festzumachen. Die aktuell immer noch häufig anzutreffende Überzahl an Bankvertretern und Gesellschaftern in den Gremien scheint hierfür wenig förderlich.
Auch die individuellen Anforderungsprofile sollten auf die Fähigkeiten und Erfahrungen ausgerichtet sein, die die Gesellschaft angesichts ihrer strategischen Zielsetzungen heute und in Zukunft braucht - Stichwort Globalisierung, Digitalisierung, etc..
Eine effiziente Zusammensetzung des Kontrollgremiums muss stets den risikopolitischen und strategischen Beitrag des Gremiums berücksichtigen. Den Typus des „zahmen Pensionärs“ mit sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträgen sollte man sich heute deshalb nicht mehr leisten. Wesentlich höher im Kursstehen da eher „fragende Außenseiter“ mit kritischem Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen, genauso wie „intime Insider“ mit Branchenkenntnis und Unternehmenseinblick.
Fazit Gerade in Familienunternehmen mit Gesellschaftern der 2. und 3. Generation stellt sich die Frage nach Sinn und Zweck eines Beirates eigentlich nicht mehr. Die Beiratsrealität zeigt aber klaren Nachholbedarf beim „Wie“ mit Blick auf die professionelle Besetzung, Führung und Zusammenarbeit mit den anderen Organen des Familienunternehmens. Die Chance auf Objektivität, zusätzliche Qualität und spezifischen Sachverstand sollte noch häufiger ergriffen werden – denn die aktuellen Zeiten brauchen keine Kuschelclubs mehr, sondern vielmehr Performance-Coaches.
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Beirat in Familienunternehmen – Ende der Kuschelclubs
Die Realität der Gremienarbeit
Gremienarbeit ist zeitintensiv – und ist somit oftmals nur für Führungskräfte älterer Generationen machbar. Zu wenig ist die Zusammensetzung des Gremiums basierend auf markt- und organisationsseitig benötigten Fähigkeiten definiert und erschließt sich auch nicht immer sofort über erfolgsrelevante Gesichtspunkte. Zudem findet sich immer noch ein beträchtlicher Anteil parteiisch besetzter Positionen. Das verleiht dem Gremium eher den Charakter eines Kuschelclubs für aus dem aktiven Management ausgeschiedene Führungskräfte.
Ansatzpunkte der Professionalisierung
Zunächst braucht es grundsätzlich eine Entscheidung über die Funktion des Gremiums: eher beratend oder stärker kontrollierend. Bei komplexerer Gesellschafterstruktur mit Fremdgeschäftsführern ist beispielsweise eine rein beratende Ausrichtung wohl weniger zielführend. Weiterhin gilt es die optimale Leistungserfüllung des Gremiums an der entsprechenden Qualifikation und Zusammensetzung festzumachen. Die aktuell immer noch häufig anzutreffende Überzahl an Bankvertretern und Gesellschaftern in den Gremien scheint hierfür wenig förderlich.
Auch die individuellen Anforderungsprofile sollten auf die Fähigkeiten und Erfahrungen ausgerichtet sein, die die Gesellschaft angesichts ihrer strategischen Zielsetzungen heute und in Zukunft braucht - Stichwort Globalisierung, Digitalisierung, etc..
Eine effiziente Zusammensetzung des Kontrollgremiums muss stets den risikopolitischen und strategischen Beitrag des Gremiums berücksichtigen. Den Typus des „zahmen Pensionärs“ mit sehr eingeschränkten Wertschöpfungsbeiträgen sollte man sich heute deshalb nicht mehr leisten. Wesentlich höher im Kursstehen da eher „fragende Außenseiter“ mit kritischem Potenzial, um Problempunkte gezielt anzusprechen, politische Bedenken zu ignorieren und unorthodoxe Wege zu gehen, genauso wie „intime Insider“ mit Branchenkenntnis und Unternehmenseinblick.
Fazit
Gerade in Familienunternehmen mit Gesellschaftern der 2. und 3. Generation stellt sich die Frage nach Sinn und Zweck eines Beirates eigentlich nicht mehr. Die Beiratsrealität zeigt aber klaren Nachholbedarf beim „Wie“ mit Blick auf die professionelle Besetzung, Führung und Zusammenarbeit mit den anderen Organen des Familienunternehmens. Die Chance auf Objektivität, zusätzliche Qualität und spezifischen Sachverstand sollte noch häufiger ergriffen werden – denn die aktuellen Zeiten brauchen keine Kuschelclubs mehr, sondern vielmehr Performance-Coaches.