Kommentar von Tan Kalaycioglu, Experte Service bei Dr. Wieselhuber & Partner
Tan Kalaycioglu
Experte Service bei Dr. Wieselhuber & Partner
COVID-19 bringt derzeit ungeahnte unternehmerische Herausforderungen mit sich. Einnahmen müssen so weit wie möglich gesichert werden, um das Bestehen und die Kontinuität des Unternehmens sicherzustellen. Der After-Sales-Bereich kann hier eine große Rolle spielen.
Systemrelevante Kundensegmente identifizieren Servicegeschäft ist von Natur aus sehr stabil und widerstandsfähig über Zyklen hinweg. Auf Basis der Einstufung lokaler Regierungen zur Eindämmung des COVID-19-Ausbruchs wurden verschiedene Industrien als systemrelevant betrachtet und z.B. Service- und Wartungsdienste sind dort mit wenigen Einschränkungen erlaubt.
Kommunikation verstärken Die Kommunikation mit den Kunden ist in diesem Umfeld von entscheidender Bedeutung: Kunden müssen die Gewissheit haben, dass - auch fernab von „business as usual“ - das Unternehmen in der Lage ist, die wichtigsten After-Sales-Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen.
Es ist jedoch wichtig, auf die unvermeidlichen Bedenken der Kunden hinsichtlich der Pandemie einzugehen. Die wichtigsten Bereiche, die angesprochen werden müssen, sind
Sicherheit & Hygieneprotokolle, um Mitarbeiter und Kunden gesund und sicher zu halten Sicherstellung von kritischen Serviceterminen und Informationen über Ablauf des Termins unter den Pandemievoraussetzungen Teileverfügbarkeit, Information über lokale Teileverfügbarkeit und Sicherstellung der gebräuchlichsten Teile durch lokale Lieferanten
Fahrplan aus der Krise erstellen Nichtsdestotrotz stehen viele Unternehmen vor existenziellen Herausforderungen, die es im Krisenfall und auch über die Krisenzeit hinaus zu bewältigen gilt. Der W&P Krisenmanagementansatz „Krisenbewältigung: Schritt für Schritt!“ zeigt wie, über:
Sicherung der Liquidität
Optimierung und Institutionalisierung eines vernünftigen Remote-Status
Redimensionierung des Unternehmens in Strukturen und Prozessen
Transformation hin zu datengetriebenen Prozessen, vertikaler und horizontaler Vernetzung
Aus der Sicht der Service-Organisation bedeutet dies konkret:
1. Beitrag des Service bei der Sicherung der Liquidität
Kritische Servicedienstleistungen für den Kunden in systemrelevanten Industrien sicherstellen
Ausgaben im Service durch Kurzarbeit und Anpassung des Schichtenmodels z.B. im Customer Service Center, Feldtechnikerteams vermeiden
Senkung des Ersatzteilmaterialeinkaufs bei nicht-systemrelevanten Industrien prüfen
2. Erweiterung oder Institutionalisierung des Remote-Service Um die Verfügbarkeit der Services für den Kunden sicherzustellen ist es sinnvoll zu prüfen, wo tatsächlich physische Präsenz notwendig ist und welche Serviceanteile remote durchführbar sind mit Hilfenahme von z.B.
der Ausweitung des bestehenden Angebotes an Fern-Diagnose und Wartungsangeboten
Erweiterung des Einsatzes von Selfservice durch z.B. Webinformationen, Service-Videos, Service-Apps, Push-Informationen im Center/Web/SocialMedia
Angeboten für zusätzliche Service Trainings und Workshops in intelligenten Remote-Trainingsräumen
3. Redimensionierung des Service in Strukturen und Prozessen In vielen Branchen ist mittel- und langfristig von einem deutlich geringeren Umsatzniveau auszugehen als vor Ausbruch der Corona-Pandemie. Dies wird eine Redimensionierung des Service Bereiches nach sich ziehen, die unter anderem erreicht werden kann durch:
Anpassung des Serviceportfolios auf Industrie/Kundensegmente mit Investitionstop (z.B. durch Retrofit-Portfolio)
Re-Design der Serviceprozesse, wie z.B. Technical Support, Feldeinsatz oder Reparatur
Redimensionierung der Ersatzteilhöhen z.B. für Standardwartung
Senkung von Einkaufspreisen für Logistik, Ersatzeilmaterial etc.
Einsatzvermeidung durch Remotelösungen und striktere Anspruchsprüfung
4. Transformation hin zu digitalem Service- und Geschäftsmodellen Gerade aufgrund des fehlenden Volumens wird es möglicherweise notwendig sein, Serviceprozesse und deren Skalierung auch langfristig neu zu dimensionieren. Dabei ist es entscheidend, Datenstrukturen zu vereinheitlichen, Prozesssilos aufzubrechen und den Zugriff auf relevante Daten für alle entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Darauf basierend muss die Digitalisierung der Serviceprozesse mit Technologien vorangetrieben werden, die jetzt schon einsatzfähig sind und deren die Nutzung auch preislich für den Kunden so attraktiv ist, dass eine Skalierung entsteht.
Eine Krise, so schwer sie auch sein mag, birgt auch viele Chancen für Unternehmen über die richtige Aufstellung des Servicebereichs nachzudenken. Sie können neue Wege wie Remoteservices und digitale Lösungen erweitern, beschreiten oder zumindest so vorbereiten, dass sie in der Zeit nach der Krise optimal eingesetzt werden können.
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„Service-Organisation – Fahrplan aus der Krise“
Systemrelevante Kundensegmente identifizieren
Servicegeschäft ist von Natur aus sehr stabil und widerstandsfähig über Zyklen hinweg. Auf Basis der Einstufung lokaler Regierungen zur Eindämmung des COVID-19-Ausbruchs wurden verschiedene Industrien als systemrelevant betrachtet und z.B. Service- und Wartungsdienste sind dort mit wenigen Einschränkungen erlaubt.
Kommunikation verstärken
Die Kommunikation mit den Kunden ist in diesem Umfeld von entscheidender Bedeutung: Kunden müssen die Gewissheit haben, dass - auch fernab von „business as usual“ - das Unternehmen in der Lage ist, die wichtigsten After-Sales-Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen.
Es ist jedoch wichtig, auf die unvermeidlichen Bedenken der Kunden hinsichtlich der Pandemie einzugehen. Die wichtigsten Bereiche, die angesprochen werden müssen, sind
Sicherheit & Hygieneprotokolle, um Mitarbeiter und Kunden gesund und sicher zu halten
Sicherstellung von kritischen Serviceterminen und Informationen über Ablauf des Termins unter den Pandemievoraussetzungen
Teileverfügbarkeit, Information über lokale Teileverfügbarkeit und Sicherstellung der gebräuchlichsten Teile durch lokale Lieferanten
Fahrplan aus der Krise erstellen
Nichtsdestotrotz stehen viele Unternehmen vor existenziellen Herausforderungen, die es im Krisenfall und auch über die Krisenzeit hinaus zu bewältigen gilt. Der W&P Krisenmanagementansatz „Krisenbewältigung: Schritt für Schritt!“ zeigt wie, über:
Aus der Sicht der Service-Organisation bedeutet dies konkret:
1. Beitrag des Service bei der Sicherung der Liquidität
2. Erweiterung oder Institutionalisierung des Remote-Service
Um die Verfügbarkeit der Services für den Kunden sicherzustellen ist es sinnvoll zu prüfen, wo tatsächlich physische Präsenz notwendig ist und welche Serviceanteile remote durchführbar sind mit Hilfenahme von z.B.
3. Redimensionierung des Service in Strukturen und Prozessen
In vielen Branchen ist mittel- und langfristig von einem deutlich geringeren Umsatzniveau auszugehen als vor Ausbruch der Corona-Pandemie. Dies wird eine Redimensionierung des Service Bereiches nach sich ziehen, die unter anderem erreicht werden kann durch:
4. Transformation hin zu digitalem Service- und Geschäftsmodellen
Gerade aufgrund des fehlenden Volumens wird es möglicherweise notwendig sein, Serviceprozesse und deren Skalierung auch langfristig neu zu dimensionieren. Dabei ist es entscheidend, Datenstrukturen zu vereinheitlichen, Prozesssilos aufzubrechen und den Zugriff auf relevante Daten für alle entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Darauf basierend muss die Digitalisierung der Serviceprozesse mit Technologien vorangetrieben werden, die jetzt schon einsatzfähig sind und deren die Nutzung auch preislich für den Kunden so attraktiv ist, dass eine Skalierung entsteht.
Eine Krise, so schwer sie auch sein mag, birgt auch viele Chancen für Unternehmen über die richtige Aufstellung des Servicebereichs nachzudenken. Sie können neue Wege wie Remoteservices und digitale Lösungen erweitern, beschreiten oder zumindest so vorbereiten, dass sie in der Zeit nach der Krise optimal eingesetzt werden können.