Controlling in der Inflation: Resiliente Instrumente für das „Kosten-Neuland“
von Dr. Günter Lubos, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner
Dr. Günter Lubos
Mitglied der Geschäftsleitung
Der Anstieg von Rohstoff-, Energie- und teilweise bereits Arbeitskosten schlägt sich aktuell in der Ergebnisrechnung von Unternehmen nieder. Und diese Entwicklung wird so bald nicht enden. Viele Controller werden dabei mit Herausforderungen konfrontiert, die sie bis dato nicht kannten. Denn während einige Unternehmen mit ausländischen Tochterfirmen in einem inflationären Umfeld vielleicht über ein geeignetes Instrumentarium verfügen, ist Inflation für die meisten Controller völliges „Neuland“, das einige Fragen für sie aufwirft:
Bildet die Ergebnisrechnung die tatsächliche Ergebnissituation noch richtig ab bzw. wie sieht das inflationsbereinigte Ergebnis des Unternehmens aus?
Werden insbesondere die Materialeinsatzkosten in der Ergebnisrechnung realitätsbezogen abgebildet?
Inwieweit ist eine Standardkostenrechnung noch geeignet, um das Produktportfolio und das Unternehmen zielgerichtet zu steuern und wo sind Anpassungen nötig?
Sind statische Kalkulationen noch angemessen oder bedarf es häufigerer Anpassungen?
Sind die mit dem Kunden vereinbarten Preisgleitklauseln zur Erlössicherung ausreichend?
Ist das Vertriebscontrolling richtig aufgestellt, um rasch auf steigende Einstandspreise zu reagieren und eine Antwort auf der Erlösseite zu finden?
Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen. Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden.
Management des Produktportfolios als wichtige Controllingaufgabe Die Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte.
Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf.
Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des Pricing Neben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten.
Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären Zeiten Betrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.
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Controlling in der Inflation: Resiliente Instrumente für das „Kosten-Neuland“
Wer sich also stabil aufstellen will, muss jetzt im Controlling handeln. Zunächst ist Transparenz darüber gefragt, wo und wie sich die Inflation im Unternehmen, in den Herstell- und damit in den Produktkosten niederschlägt. Dazu werden Instrumente benötigt, die die Auswirkungen des Inflationsgeschehen laufend beobachten und transparent machen.
Dabei genügt vielleicht nicht mehr, einmal zu Beginn des Jahres Maschinenstundensätze oder Kostensätze als Kalkulationsbasis festzulegen. Stattdessen müssen ggf. die Materialpreise über Durchschnittswerte in einem kürzeren Intervall als bislang gleitende Durchschnitte über längere Perioden ermittelt werden.
Management des Produktportfolios als wichtige Controllingaufgabe
Die Zusammensetzung des Produktportfolios hat entscheidenden Anteil an der Ergebnissicherung in inflationären Zeiten. Die Konzentration auf Produkte, die in ausreichender Menge auf Basis der Verfügbarkeit von Vorprodukten - Stichwort „Lieferkettensicherheit“ - erstellt werden können sowie die Sicherung der prozentualen Deckungsbeitragsqualität (Deckungsbeitrag in Relation zum Erlös des Produktes) sind dabei wichtige Controllingprojekte.
Die Deckungsbeitragsmarge wird dabei durch steigende Einstandspreise, insbesondere beim Material, bedroht. Um hier Entscheidungshilfen zur Portfoliosteuerung zu geben, sollte das Controlling sich nicht nur auf die rein „wertmäßigen“ Controlling-Größen wie z.B. den Deckungsbeitrag fokussieren. Vielmehr bedarf es eines „Drill Down“ in die mengenrelevanten Größen - ausgehend vom Produktergebnis. Wieviel Energieaufwand geht in welche Produkte ein, wieviel personelle Ressourcen sind nötig, um bestimmte Produkte zu fertigen? Welche „bedrohten“ Rohstoffmengen infolge von Lieferengpässen sind für welche Produkte erforderlich? Welche einzusetzenden Materialien sind besonders stark inflationsbedroht? Um derartige Fragen zu beantworten, ist ein vom Unternehmenscontrolling starker Fokus auf das Produktionscontrolling gefragt - oder zumindest eine enge Zusammenarbeit mit Produktion und Einkauf.
Wachsende Bedeutung des Vertriebscontrolling zur Steuerung des Pricing
Neben der Optimierung des Portfolios unter Kostengesichtspunkten und der Suche nach Einsparungspotenzialen, kommt bei steigenden Einstandspreisen dem Pricing und damit der Optimierung der Erlöse große Bedeutung zu – was vor allem das Vertriebscontrolling fordert. Umfassende Transparenz bei der Erlös- und Konditionenqualität bei Kunden und Produkten ist dabei ein wichtiges Element. In welchen Kombinationen wird angesichts der steigenden Preise die beste Marge realisiert? Welche Preis-Mengen-Relationen sind zu erwarten? Welche Auswirkungen haben Anpassungen auf das Produkt- und Kundenportfolio? Diese Fragen lassen sich am besten auf Basis eines umfassenden Vertriebscontrollings mit entsprechenden Instrumenten beantworten.
Interdisziplinärer Controllingansatz – Erfolgsfaktor in inflationären Zeiten
Betrachtet man alle Einzelaspekte, die sich aus Inflationstendenzen und Preissteigerungen ergeben, so wird eines offensichtlich: Nur wenn alle Funktionsbereiche im Unternehmen zusammenarbeiten, kann den aktuellen Herausforderungen effektiv begegnet werden. Das Controlling muss seine Betrachtungsweise ausweiten und eine Vielzahl von Aspekten einbeziehen, die bislang nicht von Bedeutung waren. Nur wer schnellstmöglich resiliente Instrumente etabliert, wird auch im inflationären Umfeld Fuß fassen.