Organisation

Neue Geschäftsmodelle sind oft innovative Organisationsmodelle
Die Organisation wird mehr und mehr selbst zur Quelle der strategischen Innovation von Geschäftsmodellen. Viele Unternehmen wären ohne die Veränderung der Organisation als Ausgangspunkt nicht denkbar. Das gilt für Versandhandelsapotheken, Mobilitätsanbieter, den Handel im Internet bis hin zu Servicekonzepten für Anlagen- und Maschinenbauer. Jede strategische Initiative des Top-Management muss die Organisation als Innovationsquelle systematisch berücksichtigen

Internationalisierung treibt die Organisationsveränderung
Die Anzahl der Tochtergesellschaften im Ausland ist in den letzten Jahren massiv angestiegen. Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 200 und 300 Mio. € haben nicht selten mehr als 20 Tochtergesellschaften im Ausland mit unterschiedlicher Wertschöpfungsstruktur. Bei Unternehmen mit mehr als 1 Mrd. € Umsatz steigt diese Zahl schnell auf 50 bis 70 Auslandsniederlassungen und -gesellschaften an. Die Komplexität steigt entsprechend an. Viele Auslandsmärkte befinden sich in unterschiedlichen Stadien der Marktentwicklung und der Nachfrage nach Leistungen. Hoch entwickelte Märkte mit hohen Anforderungen an Produkte, Leistungen und Services stehen eher einfachen Anforderungen in Schwellen- und Entwicklungsländern gegenüber. Die zentralen Organisationseinheiten müssen bei der Antwort auf die Internationalisierung intern Schritt halten, sei es in der Produktentwicklung, im Marketing und Vertrieb oder aber beim internen Nachvollzug der unterschiedlichen Leistungsbedarfe der Tochtergesellschaften. Zusätzlich erhöhen sich die Anforderungen an die Planung und Kontrolle, die in den zentralen Strukturen effizient abgebildet werden müssen.

Die interne Effizienzrevolution der Organisation hat begonnen
Während die Funktionalkosten (Personal- und Sachkosten) gemessen am Umsatz für die Produktion und die fertigungsnahen Bereiche in den letzten Jahren stetig gesunken sind, weisen vor allem die indirekten Bereiche wie etwa Planung, Controlling, Marketing und Vertrieb sowie die Forschung und Entwicklung steigende Gesamt-, teilweise sogar steigende Grenzkosten (je Ouputeinheit) auf. Mitunter steigen die Overheadkosten schneller als der Umsatz. Grund hierfür sind vor allem die Komplexitätskosten für ein stetig differenziertes Angebot an Produkten und Leistungen sowie in steigendem Maße die durch staatliche Eingriffe verursachten Anforderungen in einzelnen Bereichen (z.B.Personal, Umwelt, Energie, und ähnliche). Führungskräfte aus allen Bereichen beklagen steigende Bindung in Projekten und Meetings.

Der Fortschritt in der IT wirkt sich bisher in der internen Organisation noch nicht hinreichend aus, wird aber als Ertragspotential in den nächsten Jahren ausschlaggebend. Prozessdurchlaufzeiten, Abstimmungsvorgänge und Planungsverfahren können über den Einsatz moderner Informationstechnologie verkürzt werden. Dies erfordert Eingriffe in die Struktur- und Ablauforganisation einerseits sowie in die Verstärkung der Systemunterstützung operativer Verwaltungs- und Entscheidungsprozesse andererseits. Effzienzsteigerungspotenziale von 20 bis 30% sind in diesen Prozessen keine Seltenheit. Kein Unternehmen sollte diese Ertragspotenziale brach liegen lassen.

Die richtige Organisation steigert Marktorientierung und Unternehmertum
Viele Organisationen halten mit den Veränderungen auf den Märkten und im Wettbewerb nicht ausreichend Schritt. Der Grund liegt wie unsere Beratungspraxis zeigt in der Tendenz zur Erhaltung bestehender Strukturverhältnisse als Ausdruck von „Macht und gewohnten Zuständigkeiten“ in der Organisation. Funktionalorganisationen werden beibehalten, obwohl strategische Geschäftsfelder den Erfolg seit Jahren prägen. Der Übergang zur Sparten- bzw. Matrixorganisation wird verzögert bzw. vermieden, weil Zuständigkeiten und Schnittstellen neu definiert werden müssen und sich hierarchische Linienorganisationen verändern. 
Zudem verändern sich auch die Aufgaben innerhalb der Führungsorganisation bei einem Wechsel der Führungsorganisation nachhaltig. Im Endeffekt ufern Projektorganisationen aus, die die Lücke zwischen Marktorientierung und interner Organisation überbrücken sollen, der Koordinationsbedarf zwischen den Unternehmensfunktionen nimmt überproportional zu. Der Kunde wird in Mitleidenschaft gezogen, indem er komplizierte Zugänge zu den relevanten Organisationseinheiten beachten muss und seine Leistungen zu spät, nicht in der geforderten Qualität bzw. zu höheren Kosten erhält. Ohne eine umfängliche Marktorientierung wird jedes Unternehmen „anfälliger“ für den Wettbewerb, langjährige Kundenbeziehungen werden gefährdet.

Change Management in der Organisation bildet eine Hauptaufgabe für das Top-Management
Change Management begrenzt die Risiken der Organisationsveränderung. Neue Prozesse müssen eingeübt, Schnittstellen geplant und Mitarbeiter auf dem Weg zu einer neuen Organisation mitgenommen werden. Diese Aufgaben erfüllt das Change Management. Es umfasst die Kommunikation der Veränderungen in der Organisation, die Abschätzung der Haltung einzelner Mitarbeitergruppen, die von unmittelbarer Unterstützung bis hin zu offener Ablehnung und Obstruktion reichen können. Change Management erfordert ein „Drehbuch“ der Veränderung, die Regie liegt in Händen der Unternehmensführung. Die Geschwindigkeit der Veränderung ist abhängig vom Umfang der Neuzuordnung von Aufgaben und Funktionen, wichtig ist es dabei die Kundenbeziehungen nicht unnötig zu belasten und neue Fähigkeiten und Kompetenzen ausreichend zu verankern, um während des Veränderungsprozesses unerwünschte Friktionen zu vermeiden und temporäre Effizienznachteile zu verhindern.

Organizational Foresight etablieren
Die zunehmende Geschwindigkeit der Veränderungen der Unternehmensumwelt durch neue Anforderungen seitens der Kunden, die fortlaufenden Durchdringung und Ergänzung aller Produkte und Dienstleistungen durch die Automatisierung von Prozessen zwischen Unternehmen und allen Stakeholdern erfordert eine Erhöhung der „Responsiveness“ der Organisation. Mehr Kooperationsfähigkeit, schnellere Innovationszyklen, kürzere Durchlaufzeiten für Entwicklungsprozesse und die Internationalisierung des Leistungsangebotes sind nur einige Schlagworte für die zukünftig notwendigen neuen Aufgaben, die die Organisation funktionsübergreifend abbilden muss. Hierzu ist die Etablierung neuer Prozesse für die Markt- und Wettbewerbs-Intelligence unumgänglich. Für die Umsetzung der dort erkannten Veränderungen und Trends sind temporäre Organisationseinheiten zu etablieren und die Transmission in Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Marketing sicherzustellen. Der flexiblen, zukunfts- und marktorientierten Organisation gehört mehr denn je die Zukunft.