Eine zusätzliche Erhöhung der Flexibilität wird sowohl durch technologische Entwicklungen von additiven Fertigungstechnologien/3D-Druck, als auch durch eine engere Vernetzung von Lieferant, Produktion und Kunden ermöglicht.
Eine kollaborative Planung in Verbindung mit einem Supply Chain Control Tower über Unternehmensgrenzen hinweg schafft Visibilität für alle Akteure und die notwendige Transparenz, um die Reaktionsfähigkeit zu erhöhen und die eigenen Ressourcen bestmöglich einzusetzen.
Bereits heute verfügen Unternehmen innerhalb der Operationsbereiche über einen riesigen Datentopf, nur fehlt es häufig an den richtigen Werkzeugen, die vorhandenen Informationen zu verwerten. Durch Analyse über Abrufverhalten, Volumina und Losgrößen kennt Operations den Kunden oft besser als dieser sich selbst. Dieses Wissen kann für einen konkreten Mehrwert des Kunden, aber auch zur ganzheitlichen und unternehmensübergreifenden Optimierung der Abläufe eingesetzt werden.
Supply Chain 4.0-Strategie: Paradigmenwechsel in der Wertschöpfung
Immer mehr Branchen werden nachhaltig durch die Digitalisierung beeinflusst – Produkte werden smarter, individueller und mit intelligenten Geschäftsmodellen und Diensten verknüpft. Wertschöpfungsstufen verschieben und fragmentieren sich zunehmend. Und auch Kunde oder Lieferant passen Ihr Geschäftsmodell und die Wertschöpfungstiefe laufend an.
Operations besitzt den Stellhebel für einen signifikanten Wettbewerbsvorteil, um einen pragmatischen und einfachen Einstieg in die Digitalisierung für Ihr Unternehmen zu ermöglichen.
Die Digitalisierung der Produktion ist nur eine Seite der Medaille: Der Einsatz von Cyberphysischen- Systemen, additiver Fertigung, kollaborativen Robotern, Plug & Produce-Maschinen und die effiziente Produktion von Losgröße 1 sind hier nur einige der zu nennenden Themen.
Aktuell werden jedoch vor allem die Supply Chain-Prozesse digitalisiert. Hauptmotiv für die meisten Unternehmen ist neben dem Erfahrungsgewinn auch ein substanzieller Effizienz-, Flexibilitäts- und Nutzenzuwachs:
- Aus Big Data wird Smart Data. Vorhandene Daten werden zielgerichtet genutzt, um die eigene Produktion zu optimieren, aber auch um dem Kunden einen Mehrwert zu bieten
- Gegenseitiger Austausch von Informationen für alle Prozessbeteiligten, z.B. über Produktverkäufe an Endkunden, Bestände, Produktionskapazitäten und Warenströme für flexiblere, transparentere und geglättete Abläufe
- Flexibilisierung, hohe Verfügbarkeit und kundenspezifische Variantenausprägung nahe am Kunden („späte Differenzierung“)
Effiziente und flexible NetzwerkstrukturenNicht nur Großkonzerne, sondern auch immer mehr mittelständische Unternehmen agieren in internationalen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Service-Netzwerken. Trotz des überaus strategischen Charakters und der langfristigen Auswirkungen werden entsprechende Standortentscheidungen häufig nur isoliert voneinander und zu oberflächlich betrachtet.
Da Lean Management-Ansätze und die Optimierung auf Shop-Floor-Ebene bereits seit langem auf der Agenda von COOs und Produktionsverantwortlichen stehen, kommt den meist noch unausgeschöpften Potenzialen in der Ausgestaltung des übergeordneten Produktions- und Logistikverbundes eine besonders hohe Bedeutung zu.
Dabei geht es um die Entwicklung und Bewertung unterschiedlicher Standortszenarien. Durch Simulationsmodelle wird beispielsweise die wichtige Frage beantwortet, ob ein zentraler Standort mit maximaler Ausnutzung der Synergiepotenziale besser oder schlechter ist als eine dezentrale Struktur mit hoher Kundennähe.
Zunehmend werden sich aber auch im Zuge flexibler und autonomer Systeme Möglichkeiten entwickeln, bisher statische Netzwerkstrukturen zu dynamisieren und diese bedarfsgerecht an sich ändernde Gegebenheiten anzupassen.
Ziele sind ein konkreter Fahrplan zur sukzessiven Transformation vom Ist- in den Soll-Zustand sowie die Quantifizierung des dafür benötigten Kapital-, Zeit- und Ressourceneinsatzes.
Operative Exzellenz: Flexible, durchgängige Supply Chain Prozesse...In der globalisierten Welt steigen die Kunden- und Marktanforderungen stetig. Die Individualisierung mit der einhergehenden größeren Produktvarianz und -komplexität erschwert die Planungs- und Produktionsprozesse. Gewachsene Unternehmensstrukturen mit suboptimalem Informations- und Materialfluss lähmen oftmals die Organisation.
In der Optimierung der Supply Chain haben die nachfolgenden Themen eine besonders hohe Praxisrelevanz:
- Entkopplung der mittel- und langfristigen Kapazitätsplanung von der operativen Steuerung
- Überprüfung der Dispositionsparameter
- Lieferantenintegration
- Einführung einer absatzsynchronen Fertigung mit reduzierter Durchlaufzeit (Pull-Prinzip)
- Modularisierung und Flexibilisierung von Logistikstrukturen
- Schaffung von Transparenz entlang der Wertschöpfungskette
Sie haben einen direkten Einfluss auf die
- Effizienz: Maschinen- und Personalkapazitäten, Auslastung und Produktionsglättung
- Kundenzufriedenheit: Warenverfügbarkeit, Lieferzeiten und –Zuverlässigkeit
…und höchste funktionale Leistungsfähigkeit
Neben der reinen Prozesssicht rückt die funktionale Leistungsfähigkeit in den Fokus.
Insbesondere die direkt an der Wertschöpfung beteiligten Bereiche sollten eine hohe, stabile und nachhaltige Performance aufweisen. Oftmals fehlt es jedoch an der Visibilität, die eigene Leistungsfähigkeit beurteilen zu können. In der Produktion ist z. B. neben mitarbeiterbezogenen Produktivitätskennzahlen die Gesamt-Anlagen-Effektivität (GAE) eine wichtige Messgröße. Die GAE besteht aus den Faktoren Anlagenverfügbarkeit, Leistungsgrad und Qualität und beschreibt, wieviel Wertschöpfung eine Maschine in der zur Verfügung stehenden Zeit tatsächlich leistet.
Die Optimierung der GAE hat direkte Auswirkungen auf GuV und Bilanz:
- Reduzierung der Material- und Personalkosten
- Vermeidung unnötiger Erweiterungsinvestitionen
Zusätzlich sollten die Wertschöpfungsprozesse „lean“ sein, also möglichst keine Verschwendung beinhalten, und es sollte eine professionelle Führungskultur vorherrschen.
Die indirekten, produktionsnahen Bereiche wie Produktionsplanung, Instandhaltung oder Qualitätsmanagement werden bei der Frage nach funktionaler Exzellenz oftmals „vergessen“. Eine signifikante Leistungssteigerung kann insgesamt nur erzielt werden, wenn auch dort nachhaltig die Problemursachen beseitigt und nicht nur die Symptome bekämpft werden. Operative Exzellenz entsteht, wenn auf horizontaler Ebene Prozesse und Teilplanungen optimal miteinander verzahnt sind und vertikal hoch performante Funktionsbereiche zur Verfügung stehen.
Services: Smarte Lösungen – vom Produkt- zum Serviceanbieter
Viele Unternehmen nutzen die Potenziale des Servicegeschäftes nicht aus. Diese schlummern in den Bereichen Umsatz, Profitabilität, Kundenbindung und nicht zuletzt im nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
Kunden fordern Verfügbarkeit statt Produkte, getreu dem Motto „Die Funktionalität ist das Produkt“. Hierbei sind die dynamischen Entwicklungen im Zuge von Industrie 4.0 und Digitalisierung häufig der Katalysator und Startpunkt in Richtung eigenständige service-fokussierte Geschäftsmodelle. Smart Data öffnet auch hier die Türen für verbesserte und kundenangepasste Mehrwertdienste. Darüber hinaus entwickeln sich neben dem klassischen Ersatzteil- und Reparaturgeschäft verschiedene Services wie Outsourcing und Managed Services, Multi-Vendor Services, kundenspezifisch differenzierte Servicelevels, digital angereicherte Mehrwertdienste und Performance-basierte Preismodelle („Pay-per-use“).
Auf dem Weg zum Servicegeschäftsmodell erwarten den zukunftsorientierten Unternehmer viele Herausforderungen und Risiken. Der kulturelle Wandel vom produktfokussierten Unternehmen zum Serviceunternehmen gestaltet sich oft schwierig. Es kann z. B. eine mögliche Konkurrenz zum Servicegeschäft der eigenen Kunden durch Kannibalisierung entstehen. Oder die additive Fertigung kann das bestehende Ersatzteilgeschäft signifikant beeinträchtigen.
Mit der richtigen Strategie überwiegen jedoch die Chancen bei weitem. Ein ganzheitliches Service- Geschäftsmodell soll eine ideale Ergänzung zum Geschäftsmodell der eigenen Kunden sein, da diese eine zunehmende Spezialisierung und Fokussierung auf die Kernkompetenzen vorantreiben. Beispiel: Der Maschinenbau-OEM entwickelt sich zum ganzheitlichen Anbieter von kompletten Anlagen. Der Schlüssellieferant ist der strategische Servicepartner für seine Komponenten und Module.
Control Tower: Transparenz vom Lieferanten bis zum KundenWo bislang noch hohe Mauern gezogen sind, müssen zukünftig die Unternehmensgrenzen durchbrochen werden. Durch eine kollaborative Planung mit unternehmensübergreifendem Informationsaustausch kann die gesamte Supply Chain besser synchronisiert werden.
Mehr Transparenz und Kommunikation mit Lieferanten und Kunden führen zu einer höheren Präzision von Forecasts. So können z. B. Maschinen- und Personalbedarf besser geplant und Kostentreiber wie Überkapazitäten und Leiharbeiter reduziert werden.
Zusätzlich sollte ein „State-of-the-Art“ Management-Cockpit implementiert sein, um das Relevante sehen und entsprechend steuern zu können.
- Vergleichbarkeit: Einheitliche, durchgängige und relevante KPIs
- Ausgewogenheit: Zielkonflikte in unterschiedlichen Kennzahlen müssen berücksichtigt werden
- Empfängerorientierung: Es ist nicht für jeden Alles relevant
- Regelkommunikation: Dies erweckt die Zahlen zum Leben
