Chemie- & Kunststoffindustrie: Trendradar 2024

Was sind die angesagten Themen in der Chemie- & Kunststoffindustrie im Jahr 2024? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends scheuchen die Player aus Ihrer Komfortzone, welchen „Impact“ haben sie auf die Branche?

Branchenexperte & Mitglied der Geschäftsleitung Dr. Stephan Hundertmark wagt eine Prognose – im Trendradar 2024

Polykrisen, globaler Wettbewerb, Chemikaliengesetzgebung: Strategisch Kurshalten! IMPACT 10
Die Chemie- und Kunststoffindustrie steht vor riesigen Herausforderungen. Standortnachteile gerade in Deutschland bei Energiepreisen und Rohstoffverfügbarkeiten können im globalen Wettbewerb immer weniger kompensiert werden. Die Subventionspolitik in den USA und in China kommen als weitere Investitionshemmnisse für die heimische Industrie dazu. Aus Brüssel und Berlin kommen zusätzliche regulatorische Anforderungen und ideologisch aufgeladene Gesetzesinitiativen zu Themen wie CCS/CCU, chemisches Recycling, Titandioxid und Fluorkunststoffe. In einem solchen Umfeld versagen früher oder später klassische strategische Planungen. Trotzdem ist ein Verzicht auf die Erarbeitung strategischer Ziele nie eine Lösung. Das Top-Management ist also gefordert, eine belastbare Strategiediskussion zu initiieren, die in diesem Umfeld auf Szenarien und Risikobetrachtungen basiert. Daraus können dann „no regret“ Maßnahmen abgeleitet werden, die szenario-unabhängig sinnvoll sind. Werden dann in einem kontinuierlichen Strategieprozess Veränderungen im Umfeld verfolgt und bewertet, um Szenarien und Maßnahmenplanungen anzupassen, wird die Zukunft zwar nicht weniger VUCA, aber für die strategische Unternehmensentwicklung und das Management beherrsch- und gestaltbar.

Berichtspflichten zur Nachhaltigkeit: Kein Ersatz für Nachhaltigkeitsstrategie! IMPACT 9
Ist ein Jahresabschluss mit Lagebericht eine Unternehmensstrategie? Sicher nicht. Also wird auch kein Nachhaltigkeitsreporting die unternehmerische Willensbildung und Definition einer Nachhaltigkeitsstrategie für Unternehmen ersetzen! Diese Feststellung ist wichtig, da gerade die stark mittelständisch geprägte Chemie- und Kunststoffindustrie durch die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) und die zugehörigen Reporting Standards (ESRS) vor sportliche bürokratische Herausforderungen gestellt wird. Von der detaillierten Pflichtberichterstattung sind jetzt schätzungsweise allein in Deutschland 15.000 Unternehmen betroffen, wo es bisher nur ca. 500 Konzerne waren. Eine Ausweitung der berichtspflichtigen Unternehmen um 3.000%! Da mag es für viele UnternehmerInnen im ersten Impuls nahe liegen, zu sagen, dass es damit zum Thema Nachhaltigkeit genug sein muss. Damit wird einerseits jedoch der eigene Ambitionsgrad relativiert, der vielfach höhere ist, als „compliant only“. Andererseits geraten so Wachstumschancen aus dem Blick. Die Nachhaltigkeitswende ist eine tiefgreifende und dauerhafte Transformation von Märkten und der Art wie wir wirtschaften. Dass es sich dabei nicht nur um Zukunftsmusik handelt, zeigt sich bereits heute in der Verschiebung von Marktanteilen, den höheren Wachstumsraten von nachhaltigen gegenüber konventionellen Lösungen und in Erwartungen von Fachkräften und Berufseinsteigern an die Nachhaltigkeitsaktivitäten und Ziele eines passenden Arbeitgebers. Um also nachhaltig erfolgreich zu sein, braucht es strategische Ziele aus einer konsistenten Unternehmens- und Nachhaltigkeitsstrategie.

Business Performance steigern: Kosten runter, Zukunftsfähigkeit rauf! IMPACT 8
Das Gros der Unternehmen in der Chemie- und Kunststoffindustrie kämpft mit einem massiven Absatzeinbruch. Als Akutmaßnahmen stehen bei vielen Unternehmen daher Kostensenkungen und der Abbau von Leerkapazitäten ganz oben auf der Management-Agenda. Diese operativen Maßnahmen zur Krisenbewältigung im Jetzt sind aber keine ausreichende Antwort auf die kontinuierlichen Veränderungen in Absatzmärkten, bei Kundenerwartungen und Wettbewerbsstrukturen. Die Märkte von morgen sind nicht die von heute und so sind Gesundschrumpfen und freiwillige Verzwergung auch keine guten strategischen Ziele für den langfristigen Unternehmenserfolg. Vielmehr gilt es neben der Steigerung der Business Performance auch die Frage nach der Zukunftsfähigkeit von Produktsegmenten und Geschäftsfeldern zu stellen. Zur Vermeidung einer Strategiekrise, dem Verlust von Marktanteilen und der Marginalisierung im Wettbewerb, braucht es daher eine ehrliche und analytisch fundierte Bewertung des aktuellen Geschäftsportfolios. Für jedes Geschäftsfeld ist zu prüfen, welchen Erfolgsbeitrag es langfristig für das Unternehmen stiftet, was es dafür braucht und welche Risiken damit verbunden sind. Aus der Bewertung sind dann robuste Entscheidungen abzuleiten, die neben der Förderung von Geschäftsfeldern auch konsequente Maßnahmen zum Ausstieg für andere umfassen. Nur mit der aktiven Gestaltung des Geschäftsfeldportfolios können die weniger werdenden Investitionsmittel zielgerichtet in die weitere Entwicklung des Gesamtunternehmens investiert werden. Die Fortsetzung eines in Boomjahren gewachsenen Portfolios und einer Investitionspolitik der „tiefen Taschen“ ist in Krisenzeiten keine Option.