Welche Schwerpunkte sollten 2025 im Bereich Human Ressource (HR) oben auf der Agenda stehen? Auf einer Skala von 1-10: Welche Trends erfordern bei den Verantwortlichen ein Verlassen der Komfortzone und welchen „Impact“ haben sie auf die funktionalen Arbeitsaufgaben?
Leonard Kluck, Head of HR Excellence bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P), wagt eine Prognose – im Trendradar 2025.
Einsatz disruptiver HR Operating Modelle - IMPACT 10
In der herausfordernden wirtschaftlichen Lage vieler Unternehmen reicht die rein administrative Ausrichtung des HR-Managements auf Basisaufgaben wie Gehaltsabrechnung, Vertragsmanagement und Stammdatenpflege nicht mehr aus. Ein HR-Bereich, der darüberhinausgehende Themen vernachlässigt oder im „Feuerlöschmodus“ behandelt, wird den Anforderungen von Reorganisations- und Transformationsprogrammen häufig nicht gerecht. Damit HR in diesem Kontext „intelligentes Rightsizing“ und smarte Ressourcenreallokation statt „pauschalem Downsizing“ unterstützen kann, muss das eigene HR-Operating-Modell kritisch überdacht werden. Neue HR-Modelle orientieren sich an den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Geschäfts- und Betriebsmodells und setzen differenzierte Schwerpunkte. Dienstleistungs- und Technologieunternehmen etwa priorisieren die umfassende Begleitung ihrer Mitarbeiter entlang einer ganzheitlichen Employee Journey (State-of-the-art Employee Experience Model), die auf kontinuierliche Entwicklung, Resilienz und hohe Zufriedenheit abzielt und die Qualität von Kollaboration und Führung verbessert. Demgegenüber fokussieren prozessorientierte, produzierende Unternehmen vornehmlich auf spezifische Kernprozesse im HR-Management, um kritische Handlungsfelder zu adressieren. Umfassende Fachkräftegewinnung sowie gezielte Ausbildungs- und Entwicklungspfaden stehen hier im Mittelpunkt, um den besonderen Herausforderungen der Personalplanung stabil und nachhaltig zu begegnen.
High Performance-Teams im Vertrieb - IMPACT 9
Insbesondere im Vertrieb, als direkter Schnittstelle zum Kunden und Schlüsselfaktor für Kundenbindung, Umsatzwachstum und -stabilisierung, gewinnt eine stringente und fein abgestimmte Employee Journey an zentraler Bedeutung. Sie trägt dazu bei, Phänomene wie „Silent Quitting“ wirksam vorzubeugen und eine nachhaltige Mitarbeiterbindung sowie hohe Motivation zu fördern. Beginnend mit der gezielten, geschäftsmodellspezifischen Ansprache qualifizierter Talente, über effiziente Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung durch maßgeschneiderte Karrierepfade, muss jedes Element der HR-Wertschöpfungskette präzise ineinandergreifen. Wirksame HR-Services und transparente Offboarding-Prozesse, ergänzt durch ein aktives Alumni-Netzwerk, stärken darüber hinaus das Employer Branding und die Strahlkraft der Vertriebsorganisation. Ein konsequenter Fokus auf eine ganzheitliche HR-Wertschöpfung fördert die Entstehung hochmotivierter High-Performance-Vertriebsteams, die durch Kundennähe und Umsatzorientierung entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen.
Schutz der unternehmenskulturellen Identität im Kontext der Digitalisierung und Automatisierung – IMPACT 8
Die Verschmelzung disruptiver Technologien mit dem „Faktor“ Mensch in der Organisation wird zunehmend zum Kern eines komplexen Spannungsfelds im modernen HR-Management. Hochgradig effiziente Prozess- und Wirkungsketten, unterstützt durch KI und Automatisierung, sind zentrale Prioritäten für Unternehmen, die eine maximale Wertschöpfungsoptimierung anstreben. Routineaufgaben – manuell und digital – werden ebenso automatisiert wie Datenmanagement, -auswertung und die Entwicklung lösungsorientierter Vorgehensmodelle. So entsteht Raum, um sich gezielt auf die Veredelung operativ wertvoller sowie taktisch und strategisch relevanter Aufgaben zu konzentrieren. Doch eine ausschließlich auf Leistung und Technokratie ausgerichtete „Zombie“-Organisation riskiert, in sterile Unpersönlichkeit abzugleiten – mit potenziell hohen Opportunitätskosten im Kontext Personal. Das HR-Management muss hier aktiv die Balance zwischen Leistungsfokus und Unternehmensidentität wahren, um die Risiken einer „charakterarmen, kreativitätslosen Unternehmung“ abzuwenden und zugleich sicherstellen, dass der Blick über reines Recruiting hinausgeht und die Organisation als lebendiges, sozioökonomisches Gebilde erhalten bleibt.
„Servant Leadership“ als feste Führungskompetenz – IMPACT 8
Viele Unternehmen und Führungskräfte sehen sich inzwischen mit der Fragestellung konfrontiert, wie sie ihre Teams begeistern und zu Höchstleistungen motivieren. Wo traditionelle Delegationsmodelle disziplinarische sowie fachliche Führungsstrukturen lange geprägt haben, setzt sich zunehmend ein neues Führungsverständnis und -leitbild im deutschen Mittelstand durch. Um Teams kontinuierlich zu motivieren und zugleich junge und erfahrene Talente maximal zu fördern, müssen Führungskräfte zunehmend die Rolle als Motivator und Coach einnehmen (Servant Leadership). Der coachende Führungsstil ist dabei durch hohe Empathie geprägt und darauf ausgerichtet, emotionale Belastungen abzufangen, deeskalierend zu wirken und so für die Mitarbeiter den nötigen Rahmen zur Entfaltung zu schaffen. Dabei ist es im Mittelstand entscheidend, als Führungskraft das Gleichgewicht zwischen klarer Führung und vertrauensvollem Miteinander zu halten. Ein klares unternehmensweites Führungsleitbild bildet hier die Grundlage, um mit Augenmaß Mitarbeitern notwendige Impulse zu bieten, ohne vollständig auf klassische Hierarchiestrukturen zu verzichten.
Erfolgreiches Employer Branding durch personalisiertes Employee Experience – IMPACT 7
Angesichts des Fachkräftemangels und einer alternden Belegschaft wird Employer Branding zum strategischen Kern des HR-Managements. Unternehmen müssen ihre Werte und Stärken klar und authentisch kommunizieren, um gezielt Talente anzusprechen. Diese Positionierung im „War for Talents“ erfordert eine fundierte Selbstanalyse durch das HR-Management: Nur wer seine Identität und Employer Value Proposition (EVP) klar definiert, kann eine Arbeitgebermarke entwickeln, die dauerhaft überzeugt. Diese wird inzwischen nicht mehr dominant durch Onlineauftritte und Stellenanzeigen kommuniziert, sondern durch die Mitarbeiter selbst. Die authentische Vermittlung persönlicher Unternehmenserfahrungen macht die Belegschaft zu „lebendigen Werbeträgern“. Digitale Plattformen wie Kununu, Glassdoor oder LinkedIn wirken dabei als Katalysatoren und verstärken den Einfluss von Arbeitgeberbewertungen exponentiell. Arbeitnehmer küren ihre Unternehmen öffentlich zu „Top Companies“ oder lösen durch negative Bewertungen schwerwiegende, oft irreversible Schäden am Arbeitgeberimage aus. Ein zentrales Element einer positiven Employee Experience sind daher gezielte Entwicklungsprogramme, die auf die spezifischen Jobprofile abgestimmt sind, sowie eine integrative Lern- und Feedbackkultur. Diese Kultur berücksichtigt Teamdynamiken ebenso wie individuelle Bedürfnisse und Aufgaben – und trägt so nachhaltig zur Mitarbeiterbindung und Stärkung der Arbeitgebermarke bei.
