Die regulatorischen Entwicklungen im Umgang mit NPEs sowie in der Restrukturierung von Unternehmen haben in den vergangenen Jahren tiefgreifende Veränderungen in der Unternehmenssanierung und Krisenbewältigung innerhalb der EU und besonders in Deutschland bewirkt. Durch von der EU verabschiedete Richtlinien, wie den präventiven Restrukturierungsrahmen, werden Unternehmen nach nationalem Recht verpflichtet, Mechanismen zur frühzeitigen Erkennung finanzieller Schieflagen einzuführen. Ziel ist es, eine flexible, außergerichtliche Sanierung zu ermöglichen und damit eine rechtzeitige Stabilisierung des Geschäftsbetriebs sicherzustellen. Insgesamt zeichnen die aktuellen regulatorischen Anpassungen einen klaren Trend zu einer frühzeitigen und flexiblen Krisenbewältigung. Sie schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Unternehmen und Finanzinstitute agiler auf sich wandelnde wirtschaftliche Rahmenbedingungen reagieren können. Entscheidend bleibt jedoch, dass die nationale Umsetzung dieser Vorschriften praxisnah und ausreichend flexibel gestaltet wird, um den unterschiedlichen Strukturen und Bedürfnissen von Unternehmen jeder Größe gerecht zu werden. Matthias Müller, Partner, und Kai Kramer, Senior Manager bei Dr. Wieselhuber & Partner, in der aktuellen nwb. 

Zunehmend sind Sanierungssituationen nicht mehr durch singuläre Krisenursachen geprägt. Welche Rolle spielen Sanierungsinstrumente wie StaRUG und IDW S6 in diesem Umfeld? Wie verändern sich die Anforderungen an Finanzierung, Governance und Verfahrenswahl? Und wo liegen die praktischen Grenzen klassischer Sanierungslogiken? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit GRUB BRUGGER. Zum Auftakt ordnete W&P Managing Partner Volker Riedel die aktuellen Entwicklungen in den übergeordneten Restrukturierungskontext ein und machte deutlich, dass „Sanierung heute immer seltener ein isoliertes Finanzierungsproblem ist, sondern fast immer das Ergebnis struktureller Verschiebungen, neuer Stakeholder-Konstellationen und deutlich härter geführter Interessendiskussionen“. Anhand einer Case Study aus dem Real-Estate-Bereich zeigte Kai Kramer, Senior Manager bei W&P, wie sich gesellschaftsrechtliche, finanzielle und verfahrensrechtliche Fragestellungen in der Praxis überlagern können. Im Mittelpunkt stand ein geschlossener Immobilienfonds in Liquidation, bei dem die Kündigungswelle zahlreicher Kommanditisten zu hohen, nicht mehr bedienbaren Auseinandersetzungsguthaben geführt hatte, während zugleich das Marktumfeld aus Zinsanstieg und Preisrückgängen Verkaufs- und Refinanzierungslösungen blockierte: „In solchen Konstellationen ist StaRUG kein theoretisches Instrument, sondern der entscheidende Hebel, um Sanierungsfähigkeit herzustellen, die Prolongation der Finanzierung zu ermöglichen und die Gesellschaft geordnet und solvent abzuwickeln“.   Dr. Lukas Herbert, Partner bei GRUB BRUGGER, zeigte mit Blick auf die anhaltende Strukturkrise der Automobilzulieferindustrie: Waren früher Stakeholder-Strukturen überschaubar, sind heute Banken, OEMs, Gesellschafter, Schuldscheingläubiger, öffentliche Hand und Fonds in die Prozesse eingebunden – mit jeweils eigenen, deutlich artikulierten Interessen. Hinzu kommen neue Herausforderungen im Cash-Management von Unternehmensgruppen, insbesondere mit Blick auf Auslandsgesellschaften und Cashpool-Strukturen. Vor diesem Hintergrund wird die Vermeidung einer Regelinsolvenz zunehmend zum strategischen Ziel, Eigenverwaltung, Treuhandmodelle und andere Instrumente gewinnen an Bedeutung. W&P Partner Matthias Müller verdeutlichte am Beispiel aus dem Bereich der digitalen Infrastruktur, dass diese Asset-Klasse durch Zinsanstiege, regulatorische Eingriffe und steigende technische Komplexität aktuell deutlich unter Druck steht. Zentrale Hebel der Sanierung bei einem Glasfaserunternehmen waren der Aufbau einer belastbaren Projektplanung, die Herstellung von Transparenz und Informationsgleichheit zwischen Senior Bank und Fonds sowie die Moderation zwischen den unterschiedlichen Stakeholder-Interessen.  „In solchen Konstellationen ist ein Sanierungskonzept nach IDW S6 nicht nur Dokumentation, sondern vor allem Moderation – und es braucht eine belastbare Faktenbasis, damit Entscheidungen überhaupt möglich werden,“ so Müller. Die Werkstattdiskussion zeigte, wie stark sich Sanierungssituationen in Breite und Komplexität ausdifferenziert haben. Diskutiert wurden unter anderem die Auswirkungen der zunehmenden Professionalisierung von Stakeholdern auf konsensuale Lösungen, die Rolle angelsächsischer Investoren mit anderen Instrumentenlogiken, die Bedeutung der Eigenverwaltung zur Stabilisierung internationaler Strukturen sowie Fragen der Dauer von Restrukturierungsperioden und marktüblicher Verschuldungsmultiples. Deutlich wurde dabei, dass in nahezu allen Konstellationen die Refinanzierungsfähigkeit das zentrale Bewertungskriterium bleibt.

Kommentar von Jürgen-Michael Gottinger, Mitglied der Geschäftsleitung und Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner   Deutsche Familienunternehmen haben traditionell ein hohes Vertrauen in ihre leitenden Manager. Die W&P Studie „Strategisches Management in Familienunternehmen“ zeigt: In einer Stichprobe von 116 Familienunternehmen mit rund 500 Mio. € Umsatz sind in 42 % der Fälle ausschließlich familienfremde Manager in der Geschäftsführung tätig. Der Vergleich mit anderen Untersuchungen zeigt zudem: Der Anteil familiengeführter Positionen sinkt mit zunehmender Unternehmensgröße.  Vor diesem Hintergrund wird es zunehmend wichtiger, dass die Gesellschafter gut organisiert sind und in strategische Entscheidungen eingebunden werden. In vielen Unternehmen entsteht sonst das klassische Principal-Agent-Problem: Kapitalseite und Management ziehen nicht an einem Strang.  Zentrale Erkenntnis der W&P-Studie:  In 36 % der Fälle nimmt die Gesellschafterseite lediglich die gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben der Feststellung des Jahresabschlusses bzw. der Gewinnverwendung wahr.  In 69 % der befragten Unternehmen werden strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt – die üblicherweise jedoch nur zwei- bis viermal jährlich stattfinden. Dies führt zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern. Abb. 1.: Governance-Struktur deutscher Familienunternehmen Die Abbildung zeigt die bemerkenswerte Rolle der Beiräte: 40 % der Unternehmen verfügen über einen Beirat, der die Strategieentwicklung begleitet. 42 % verfügen über einen Aufsichtsrat, in dem die Gesellschafter vertreten sind – auch dies ein Befund, der stark mit der Unternehmensgröße korreliert. Eine schwache strategische Governance hat zahlreiche Folgen, die immer zulasten der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gehen, u.a.:  Wachstumsfelder ohne familiären Rückhalt verursachen Konflikte über das Geschäftsportfolio  Kulturelle Entkernung und Verlust der „Familien-DNA“  Hohe Kapitalbindung und fehlende Liquiditätsstrategien z. B. zur Sicherung von Entnahmen oder zur Finanzierung von Erbschaftssteuern  Kontrolllücken und strategische Fehlentscheidungen aufgrund seltener Gesellschafterversammlungen und fehlender KPI-Reportings  Unterschiedliche Zeithorizonte, fehlende Investitionskriterien und daraus resultierende steigende CAPEX-Quoten bis hin zu Rückforderungen der Gesellschafter. Diese Konsequenzen zeigen, wie entscheidend es ist, funktionierende Kontrollgremien zu schaffen. Vor allem Aufsichtsräte, in denen Gesellschafter aktiv mitwirken und die mit klaren Haftungsregeln verbunden sind, stärken die Mitwirkung der Eigentümer und sorgen dafür, dass das Management transparenter berichtet und stärker in die Verantwortung genommen wird. Damit diese Governance-Wirkung jedoch nicht auf der reinen Berichtsebene stehen bleibt, müssen strategische Entscheidungen systematisch strukturiert, gesteuert und überprüfbar gemacht werden. Denn strategische Maßnahmen wirken weit über das Tagesgeschäft hinaus und müssen entsprechend sauber abgebildet werden. Daraus ergeben sich zentrale Anforderungen an die strategische Steuerung: klare Abgrenzung strategischer Initiativen vom operativen Tagesgeschäft  verbindliche Zielfestlegung auf Basis quantifizierbarer Messgrößen regelmäßiges Monitoring der Zielerreichung inklusive Abweichungsanalysen strukturierte Risikobetrachtungen vor Entscheidungsfindung sowie laufende Risikoeinschätzungen im Umsetzungsverlauf   kontinuierliche, standardisierte und vergleichbare Berichterstattung Fazit: Wenn Familienunternehmen ihre langfristige Handlungsfähigkeit sichern wollen, müssen sie die strategische Rolle der Gesellschafter konsequent stärken. Es reicht nicht mehr, Entscheidungen abzunicken oder auf gesetzliche Mindestformate zu vertrauen. Nur eine aktive, informierte und durchsetzungsfähige Eigentümerseite verhindert, dass das Unternehmen in eine Richtung gesteuert wird, die weder kontrolliert noch gewollt ist. Zur Studie "Strategisches Management in Familienunternehmen" .

Die regulatorischen Entwicklungen im Umgang mit NPEs sowie in der Restrukturierung von Unternehmen haben in den vergangenen Jahren tiefgreifende Veränderungen in der Unternehmenssanierung und Krisenbewältigung innerhalb der EU und besonders in Deutschland bewirkt. Durch von der EU verabschiedete Richtlinien, wie den präventiven Restrukturierungsrahmen, werden Unternehmen nach nationalem Recht verpflichtet, Mechanismen zur frühzeitigen Erkennung finanzieller Schieflagen einzuführen. Ziel ist es, eine flexible, außergerichtliche Sanierung zu ermöglichen und damit eine rechtzeitige Stabilisierung des Geschäftsbetriebs sicherzustellen. Insgesamt zeichnen die aktuellen regulatorischen Anpassungen einen klaren Trend zu einer frühzeitigen und flexiblen Krisenbewältigung. Sie schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Unternehmen und Finanzinstitute agiler auf sich wandelnde wirtschaftliche Rahmenbedingungen reagieren können. Entscheidend bleibt jedoch, dass die nationale Umsetzung dieser Vorschriften praxisnah und ausreichend flexibel gestaltet wird, um den unterschiedlichen Strukturen und Bedürfnissen von Unternehmen jeder Größe gerecht zu werden. Matthias Müller, Partner, und Kai Kramer, Senior Manager bei Dr. Wieselhuber & Partner, in der aktuellen nwb. 

Zunehmend sind Sanierungssituationen nicht mehr durch singuläre Krisenursachen geprägt. Welche Rolle spielen Sanierungsinstrumente wie StaRUG und IDW S6 in diesem Umfeld? Wie verändern sich die Anforderungen an Finanzierung, Governance und Verfahrenswahl? Und wo liegen die praktischen Grenzen klassischer Sanierungslogiken? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit GRUB BRUGGER. Zum Auftakt ordnete W&P Managing Partner Volker Riedel die aktuellen Entwicklungen in den übergeordneten Restrukturierungskontext ein und machte deutlich, dass „Sanierung heute immer seltener ein isoliertes Finanzierungsproblem ist, sondern fast immer das Ergebnis struktureller Verschiebungen, neuer Stakeholder-Konstellationen und deutlich härter geführter Interessendiskussionen“. Anhand einer Case Study aus dem Real-Estate-Bereich zeigte Kai Kramer, Senior Manager bei W&P, wie sich gesellschaftsrechtliche, finanzielle und verfahrensrechtliche Fragestellungen in der Praxis überlagern können. Im Mittelpunkt stand ein geschlossener Immobilienfonds in Liquidation, bei dem die Kündigungswelle zahlreicher Kommanditisten zu hohen, nicht mehr bedienbaren Auseinandersetzungsguthaben geführt hatte, während zugleich das Marktumfeld aus Zinsanstieg und Preisrückgängen Verkaufs- und Refinanzierungslösungen blockierte: „In solchen Konstellationen ist StaRUG kein theoretisches Instrument, sondern der entscheidende Hebel, um Sanierungsfähigkeit herzustellen, die Prolongation der Finanzierung zu ermöglichen und die Gesellschaft geordnet und solvent abzuwickeln“.   Dr. Lukas Herbert, Partner bei GRUB BRUGGER, zeigte mit Blick auf die anhaltende Strukturkrise der Automobilzulieferindustrie: Waren früher Stakeholder-Strukturen überschaubar, sind heute Banken, OEMs, Gesellschafter, Schuldscheingläubiger, öffentliche Hand und Fonds in die Prozesse eingebunden – mit jeweils eigenen, deutlich artikulierten Interessen. Hinzu kommen neue Herausforderungen im Cash-Management von Unternehmensgruppen, insbesondere mit Blick auf Auslandsgesellschaften und Cashpool-Strukturen. Vor diesem Hintergrund wird die Vermeidung einer Regelinsolvenz zunehmend zum strategischen Ziel, Eigenverwaltung, Treuhandmodelle und andere Instrumente gewinnen an Bedeutung. W&P Partner Matthias Müller verdeutlichte am Beispiel aus dem Bereich der digitalen Infrastruktur, dass diese Asset-Klasse durch Zinsanstiege, regulatorische Eingriffe und steigende technische Komplexität aktuell deutlich unter Druck steht. Zentrale Hebel der Sanierung bei einem Glasfaserunternehmen waren der Aufbau einer belastbaren Projektplanung, die Herstellung von Transparenz und Informationsgleichheit zwischen Senior Bank und Fonds sowie die Moderation zwischen den unterschiedlichen Stakeholder-Interessen.  „In solchen Konstellationen ist ein Sanierungskonzept nach IDW S6 nicht nur Dokumentation, sondern vor allem Moderation – und es braucht eine belastbare Faktenbasis, damit Entscheidungen überhaupt möglich werden,“ so Müller. Die Werkstattdiskussion zeigte, wie stark sich Sanierungssituationen in Breite und Komplexität ausdifferenziert haben. Diskutiert wurden unter anderem die Auswirkungen der zunehmenden Professionalisierung von Stakeholdern auf konsensuale Lösungen, die Rolle angelsächsischer Investoren mit anderen Instrumentenlogiken, die Bedeutung der Eigenverwaltung zur Stabilisierung internationaler Strukturen sowie Fragen der Dauer von Restrukturierungsperioden und marktüblicher Verschuldungsmultiples. Deutlich wurde dabei, dass in nahezu allen Konstellationen die Refinanzierungsfähigkeit das zentrale Bewertungskriterium bleibt.

Kommentar von Jürgen-Michael Gottinger, Mitglied der Geschäftsleitung und Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner   Deutsche Familienunternehmen haben traditionell ein hohes Vertrauen in ihre leitenden Manager. Die W&P Studie „Strategisches Management in Familienunternehmen“ zeigt: In einer Stichprobe von 116 Familienunternehmen mit rund 500 Mio. € Umsatz sind in 42 % der Fälle ausschließlich familienfremde Manager in der Geschäftsführung tätig. Der Vergleich mit anderen Untersuchungen zeigt zudem: Der Anteil familiengeführter Positionen sinkt mit zunehmender Unternehmensgröße.  Vor diesem Hintergrund wird es zunehmend wichtiger, dass die Gesellschafter gut organisiert sind und in strategische Entscheidungen eingebunden werden. In vielen Unternehmen entsteht sonst das klassische Principal-Agent-Problem: Kapitalseite und Management ziehen nicht an einem Strang.  Zentrale Erkenntnis der W&P-Studie:  In 36 % der Fälle nimmt die Gesellschafterseite lediglich die gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben der Feststellung des Jahresabschlusses bzw. der Gewinnverwendung wahr.  In 69 % der befragten Unternehmen werden strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt – die üblicherweise jedoch nur zwei- bis viermal jährlich stattfinden. Dies führt zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern. Abb. 1.: Governance-Struktur deutscher Familienunternehmen Die Abbildung zeigt die bemerkenswerte Rolle der Beiräte: 40 % der Unternehmen verfügen über einen Beirat, der die Strategieentwicklung begleitet. 42 % verfügen über einen Aufsichtsrat, in dem die Gesellschafter vertreten sind – auch dies ein Befund, der stark mit der Unternehmensgröße korreliert. Eine schwache strategische Governance hat zahlreiche Folgen, die immer zulasten der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gehen, u.a.:  Wachstumsfelder ohne familiären Rückhalt verursachen Konflikte über das Geschäftsportfolio  Kulturelle Entkernung und Verlust der „Familien-DNA“  Hohe Kapitalbindung und fehlende Liquiditätsstrategien z. B. zur Sicherung von Entnahmen oder zur Finanzierung von Erbschaftssteuern  Kontrolllücken und strategische Fehlentscheidungen aufgrund seltener Gesellschafterversammlungen und fehlender KPI-Reportings  Unterschiedliche Zeithorizonte, fehlende Investitionskriterien und daraus resultierende steigende CAPEX-Quoten bis hin zu Rückforderungen der Gesellschafter. Diese Konsequenzen zeigen, wie entscheidend es ist, funktionierende Kontrollgremien zu schaffen. Vor allem Aufsichtsräte, in denen Gesellschafter aktiv mitwirken und die mit klaren Haftungsregeln verbunden sind, stärken die Mitwirkung der Eigentümer und sorgen dafür, dass das Management transparenter berichtet und stärker in die Verantwortung genommen wird. Damit diese Governance-Wirkung jedoch nicht auf der reinen Berichtsebene stehen bleibt, müssen strategische Entscheidungen systematisch strukturiert, gesteuert und überprüfbar gemacht werden. Denn strategische Maßnahmen wirken weit über das Tagesgeschäft hinaus und müssen entsprechend sauber abgebildet werden. Daraus ergeben sich zentrale Anforderungen an die strategische Steuerung: klare Abgrenzung strategischer Initiativen vom operativen Tagesgeschäft  verbindliche Zielfestlegung auf Basis quantifizierbarer Messgrößen regelmäßiges Monitoring der Zielerreichung inklusive Abweichungsanalysen strukturierte Risikobetrachtungen vor Entscheidungsfindung sowie laufende Risikoeinschätzungen im Umsetzungsverlauf   kontinuierliche, standardisierte und vergleichbare Berichterstattung Fazit: Wenn Familienunternehmen ihre langfristige Handlungsfähigkeit sichern wollen, müssen sie die strategische Rolle der Gesellschafter konsequent stärken. Es reicht nicht mehr, Entscheidungen abzunicken oder auf gesetzliche Mindestformate zu vertrauen. Nur eine aktive, informierte und durchsetzungsfähige Eigentümerseite verhindert, dass das Unternehmen in eine Richtung gesteuert wird, die weder kontrolliert noch gewollt ist. Zur Studie "Strategisches Management in Familienunternehmen" .

Die regulatorischen Entwicklungen im Umgang mit NPEs sowie in der Restrukturierung von Unternehmen haben in den vergangenen Jahren tiefgreifende Veränderungen in der Unternehmenssanierung und Krisenbewältigung innerhalb der EU und besonders in Deutschland bewirkt. Durch von der EU verabschiedete Richtlinien, wie den präventiven Restrukturierungsrahmen, werden Unternehmen nach nationalem Recht verpflichtet, Mechanismen zur frühzeitigen Erkennung finanzieller Schieflagen einzuführen. Ziel ist es, eine flexible, außergerichtliche Sanierung zu ermöglichen und damit eine rechtzeitige Stabilisierung des Geschäftsbetriebs sicherzustellen. Insgesamt zeichnen die aktuellen regulatorischen Anpassungen einen klaren Trend zu einer frühzeitigen und flexiblen Krisenbewältigung. Sie schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Unternehmen und Finanzinstitute agiler auf sich wandelnde wirtschaftliche Rahmenbedingungen reagieren können. Entscheidend bleibt jedoch, dass die nationale Umsetzung dieser Vorschriften praxisnah und ausreichend flexibel gestaltet wird, um den unterschiedlichen Strukturen und Bedürfnissen von Unternehmen jeder Größe gerecht zu werden. Matthias Müller, Partner, und Kai Kramer, Senior Manager bei Dr. Wieselhuber & Partner, in der aktuellen nwb. 

Zunehmend sind Sanierungssituationen nicht mehr durch singuläre Krisenursachen geprägt. Welche Rolle spielen Sanierungsinstrumente wie StaRUG und IDW S6 in diesem Umfeld? Wie verändern sich die Anforderungen an Finanzierung, Governance und Verfahrenswahl? Und wo liegen die praktischen Grenzen klassischer Sanierungslogiken? Diese Fragen standen im Mittelpunkt des digitalen W&P Executive Dialogs in Kooperation mit GRUB BRUGGER. Zum Auftakt ordnete W&P Managing Partner Volker Riedel die aktuellen Entwicklungen in den übergeordneten Restrukturierungskontext ein und machte deutlich, dass „Sanierung heute immer seltener ein isoliertes Finanzierungsproblem ist, sondern fast immer das Ergebnis struktureller Verschiebungen, neuer Stakeholder-Konstellationen und deutlich härter geführter Interessendiskussionen“. Anhand einer Case Study aus dem Real-Estate-Bereich zeigte Kai Kramer, Senior Manager bei W&P, wie sich gesellschaftsrechtliche, finanzielle und verfahrensrechtliche Fragestellungen in der Praxis überlagern können. Im Mittelpunkt stand ein geschlossener Immobilienfonds in Liquidation, bei dem die Kündigungswelle zahlreicher Kommanditisten zu hohen, nicht mehr bedienbaren Auseinandersetzungsguthaben geführt hatte, während zugleich das Marktumfeld aus Zinsanstieg und Preisrückgängen Verkaufs- und Refinanzierungslösungen blockierte: „In solchen Konstellationen ist StaRUG kein theoretisches Instrument, sondern der entscheidende Hebel, um Sanierungsfähigkeit herzustellen, die Prolongation der Finanzierung zu ermöglichen und die Gesellschaft geordnet und solvent abzuwickeln“.   Dr. Lukas Herbert, Partner bei GRUB BRUGGER, zeigte mit Blick auf die anhaltende Strukturkrise der Automobilzulieferindustrie: Waren früher Stakeholder-Strukturen überschaubar, sind heute Banken, OEMs, Gesellschafter, Schuldscheingläubiger, öffentliche Hand und Fonds in die Prozesse eingebunden – mit jeweils eigenen, deutlich artikulierten Interessen. Hinzu kommen neue Herausforderungen im Cash-Management von Unternehmensgruppen, insbesondere mit Blick auf Auslandsgesellschaften und Cashpool-Strukturen. Vor diesem Hintergrund wird die Vermeidung einer Regelinsolvenz zunehmend zum strategischen Ziel, Eigenverwaltung, Treuhandmodelle und andere Instrumente gewinnen an Bedeutung. W&P Partner Matthias Müller verdeutlichte am Beispiel aus dem Bereich der digitalen Infrastruktur, dass diese Asset-Klasse durch Zinsanstiege, regulatorische Eingriffe und steigende technische Komplexität aktuell deutlich unter Druck steht. Zentrale Hebel der Sanierung bei einem Glasfaserunternehmen waren der Aufbau einer belastbaren Projektplanung, die Herstellung von Transparenz und Informationsgleichheit zwischen Senior Bank und Fonds sowie die Moderation zwischen den unterschiedlichen Stakeholder-Interessen.  „In solchen Konstellationen ist ein Sanierungskonzept nach IDW S6 nicht nur Dokumentation, sondern vor allem Moderation – und es braucht eine belastbare Faktenbasis, damit Entscheidungen überhaupt möglich werden,“ so Müller. Die Werkstattdiskussion zeigte, wie stark sich Sanierungssituationen in Breite und Komplexität ausdifferenziert haben. Diskutiert wurden unter anderem die Auswirkungen der zunehmenden Professionalisierung von Stakeholdern auf konsensuale Lösungen, die Rolle angelsächsischer Investoren mit anderen Instrumentenlogiken, die Bedeutung der Eigenverwaltung zur Stabilisierung internationaler Strukturen sowie Fragen der Dauer von Restrukturierungsperioden und marktüblicher Verschuldungsmultiples. Deutlich wurde dabei, dass in nahezu allen Konstellationen die Refinanzierungsfähigkeit das zentrale Bewertungskriterium bleibt.

Kommentar von Jürgen-Michael Gottinger, Mitglied der Geschäftsleitung und Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner   Deutsche Familienunternehmen haben traditionell ein hohes Vertrauen in ihre leitenden Manager. Die W&P Studie „Strategisches Management in Familienunternehmen“ zeigt: In einer Stichprobe von 116 Familienunternehmen mit rund 500 Mio. € Umsatz sind in 42 % der Fälle ausschließlich familienfremde Manager in der Geschäftsführung tätig. Der Vergleich mit anderen Untersuchungen zeigt zudem: Der Anteil familiengeführter Positionen sinkt mit zunehmender Unternehmensgröße.  Vor diesem Hintergrund wird es zunehmend wichtiger, dass die Gesellschafter gut organisiert sind und in strategische Entscheidungen eingebunden werden. In vielen Unternehmen entsteht sonst das klassische Principal-Agent-Problem: Kapitalseite und Management ziehen nicht an einem Strang.  Zentrale Erkenntnis der W&P-Studie:  In 36 % der Fälle nimmt die Gesellschafterseite lediglich die gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben der Feststellung des Jahresabschlusses bzw. der Gewinnverwendung wahr.  In 69 % der befragten Unternehmen werden strategische Entscheidungen über die Gesellschafterversammlung abgewickelt – die üblicherweise jedoch nur zwei- bis viermal jährlich stattfinden. Dies führt zwangsläufig zu einer ausgeprägten Informationsasymmetrie zwischen angestelltem Management und Gesellschaftern. Abb. 1.: Governance-Struktur deutscher Familienunternehmen Die Abbildung zeigt die bemerkenswerte Rolle der Beiräte: 40 % der Unternehmen verfügen über einen Beirat, der die Strategieentwicklung begleitet. 42 % verfügen über einen Aufsichtsrat, in dem die Gesellschafter vertreten sind – auch dies ein Befund, der stark mit der Unternehmensgröße korreliert. Eine schwache strategische Governance hat zahlreiche Folgen, die immer zulasten der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gehen, u.a.:  Wachstumsfelder ohne familiären Rückhalt verursachen Konflikte über das Geschäftsportfolio  Kulturelle Entkernung und Verlust der „Familien-DNA“  Hohe Kapitalbindung und fehlende Liquiditätsstrategien z. B. zur Sicherung von Entnahmen oder zur Finanzierung von Erbschaftssteuern  Kontrolllücken und strategische Fehlentscheidungen aufgrund seltener Gesellschafterversammlungen und fehlender KPI-Reportings  Unterschiedliche Zeithorizonte, fehlende Investitionskriterien und daraus resultierende steigende CAPEX-Quoten bis hin zu Rückforderungen der Gesellschafter. Diese Konsequenzen zeigen, wie entscheidend es ist, funktionierende Kontrollgremien zu schaffen. Vor allem Aufsichtsräte, in denen Gesellschafter aktiv mitwirken und die mit klaren Haftungsregeln verbunden sind, stärken die Mitwirkung der Eigentümer und sorgen dafür, dass das Management transparenter berichtet und stärker in die Verantwortung genommen wird. Damit diese Governance-Wirkung jedoch nicht auf der reinen Berichtsebene stehen bleibt, müssen strategische Entscheidungen systematisch strukturiert, gesteuert und überprüfbar gemacht werden. Denn strategische Maßnahmen wirken weit über das Tagesgeschäft hinaus und müssen entsprechend sauber abgebildet werden. Daraus ergeben sich zentrale Anforderungen an die strategische Steuerung: klare Abgrenzung strategischer Initiativen vom operativen Tagesgeschäft  verbindliche Zielfestlegung auf Basis quantifizierbarer Messgrößen regelmäßiges Monitoring der Zielerreichung inklusive Abweichungsanalysen strukturierte Risikobetrachtungen vor Entscheidungsfindung sowie laufende Risikoeinschätzungen im Umsetzungsverlauf   kontinuierliche, standardisierte und vergleichbare Berichterstattung Fazit: Wenn Familienunternehmen ihre langfristige Handlungsfähigkeit sichern wollen, müssen sie die strategische Rolle der Gesellschafter konsequent stärken. Es reicht nicht mehr, Entscheidungen abzunicken oder auf gesetzliche Mindestformate zu vertrauen. Nur eine aktive, informierte und durchsetzungsfähige Eigentümerseite verhindert, dass das Unternehmen in eine Richtung gesteuert wird, die weder kontrolliert noch gewollt ist. Zur Studie "Strategisches Management in Familienunternehmen" .