Kommentar von Fabian Dichant, Senior Manager Business Performance Improvement und Philipp Seiz, Senior Manager Restructuring & Corporate Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner Familienunternehmen leben von ihrer Nähe zur Belegschaft, zu den Maschinen und zu ihren Kunden. Genau deshalb entsteht Liquidität nicht in Planungstools, sondern dort, wo Material zu Gutteilen wird. Eine Cashflow-Planung hilft, die Transparenz zu erhöhen und Engpässe aufzudecken. Sie bleibt aber wirkungslos, wenn im Werk zu viel unfertige Arbeit liegt und der Engpass nicht stabil im Takt läuft. Dann klingt der Plan gut, doch die Rechnung geht nicht auf. Der Ort der Wahrheit ist der Engpass. Was dort pro Schicht tatsächlich läuft, entscheidet über Auslieferungen und Auslieferungen entscheiden über Geldeingänge. Unfertige Aufträge binden Kapital, Zeit und Aufmerksamkeit. Je mehr Work-in-Progress (WIP) vor dem Engpass liegt, desto länger werden die Durchlaufzeiten, desto mehr Chaos entsteht in Planung und Einkauf, desto häufiger braucht es Eilbestellungen und Sonderfahrten. Der Finanzplan sieht das oft erst im Rückspiegel; die Linie spürt es sofort. Der schnellste Weg zu spürbarer Liquidität ist unspektakulär: angefangene Aufträge gezielt fertigstellen und in die Rechnungsstellung gehen. Nichts Neues starten, wenn kritische Komponenten fehlen. Morgens am Board klären, was den Engpass heute bremst - Verfügbarkeit, Leistung oder Qualität - und nachmittags prüfen, ob die Bremse gelöst ist. So wandert die Planung aus Excel in die Wirklichkeit. Wie das aussieht, zeigt ein Beispiel aus der Welt eines mittelständischen Herstellers von Büro- und Papierprodukten. Dort ist eine Bogendruckmaschine häufig der Engpass – und Zeit geht vor allem beim Wechsel verloren. Wenn Platte, Papier und Farbkassetten vorbereitet bereitstehen und der Auftrag am Leitstand per Code geladen wird, schrumpft das Wechselfenster auf Minuten. Werden die Aufträge so gereiht, dass sich Farben und Formate möglichst wenig ändern, sinkt der Reinigungs- und Nachstellaufwand, der erste Gutbogen kommt schneller, kleine Lose werden wirtschaftlich und der Stapel halbfertiger Bögen vor dem Engpass schrumpft. Auch die Weiterverarbeitung folgt diesem Prinzip: Werkzeuge und Materialien werden extern vorbereitet, der erste Gutteil sauber freigegeben und die Reihenfolge in Familien gebildet. So bleibt der Takt stabil – ohne neue WIP-Inseln. Genau dadurch bekommt die Cashflow-Planung Substanz, weil die Ausbringung nicht geschätzt, sondern durch kurze Wechselzeiten und eine ruhige Weiterverarbeitung abgesichert ist. Mit solchen Shopfloor-Signalen bekommt die Planung Rückgrat. Die Wochenlieferung wird nicht erhofft, sondern aus Engpass-Leistung und realem Durchsatz abgeleitet. Der Cash-Pfad ist nachvollziehbar: weniger WIP senkt die Bestandsreichweite, mehr „ausliefern & abrechnen“ erhöht die Eingänge. Risiken stehen nicht länger im Kleingedruckten, sondern werden offen adressiert. Ersatzteile an kritischen Aggregaten, Qualifikationslücken in Schichten, fragile Lieferketten bei A-Teilen. Das schafft Vertrauen bei Banken, Gesellschaftern und Belegschaft, weil Fortschritt sichtbar wird und Zusagen gehalten werden. Dafür braucht es kein Kennzahlen-Feuerwerk. Ein kleines, hartes Set, wöchentlich geführt und direkt am Werk entstanden, reicht. Entscheidend ist nicht die Menge der Zahlen, sondern der klare Ursache-Wirkung-Pfad: schnellere Auftragswechsel, stabiler Engpasstakt, sinkendes WIP-Alter und am Ende eine Rechnung, die rausgeht. Dann beschreibt die Cashflow-Planung nicht mehr, was man sich wünscht, sondern was tatsächlich passiert. Familienunternehmen haben hier einen echten Vorteil. Wege sind kurz, Verantwortung ist persönlich, die Identifikation mit dem Produkt ist hoch. Wenn der Werksleiter täglich am Board steht, wenn Meisterinnen und Meister offen sagen, was gestern gehakt hat und was heute anders läuft, entsteht eine Wir-schaffen-das-Mentalität. Die Mannschaft sieht, dass ihre Verbesserung nicht nur eine Zahl in einer Präsentation ist, sondern die Liquidität der Firma stärkt. Das Geld wird im Werk verdient.

Kommentar von Fabian Dichant, Senior Manager Business Performance Improvement und Philipp Seiz, Senior Manager Restructuring & Corporate Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner Familienunternehmen leben von ihrer Nähe zur Belegschaft, zu den Maschinen und zu ihren Kunden. Genau deshalb entsteht Liquidität nicht in Planungstools, sondern dort, wo Material zu Gutteilen wird. Eine Cashflow-Planung hilft, die Transparenz zu erhöhen und Engpässe aufzudecken. Sie bleibt aber wirkungslos, wenn im Werk zu viel unfertige Arbeit liegt und der Engpass nicht stabil im Takt läuft. Dann klingt der Plan gut, doch die Rechnung geht nicht auf. Der Ort der Wahrheit ist der Engpass. Was dort pro Schicht tatsächlich läuft, entscheidet über Auslieferungen und Auslieferungen entscheiden über Geldeingänge. Unfertige Aufträge binden Kapital, Zeit und Aufmerksamkeit. Je mehr Work-in-Progress (WIP) vor dem Engpass liegt, desto länger werden die Durchlaufzeiten, desto mehr Chaos entsteht in Planung und Einkauf, desto häufiger braucht es Eilbestellungen und Sonderfahrten. Der Finanzplan sieht das oft erst im Rückspiegel; die Linie spürt es sofort. Der schnellste Weg zu spürbarer Liquidität ist unspektakulär: angefangene Aufträge gezielt fertigstellen und in die Rechnungsstellung gehen. Nichts Neues starten, wenn kritische Komponenten fehlen. Morgens am Board klären, was den Engpass heute bremst - Verfügbarkeit, Leistung oder Qualität - und nachmittags prüfen, ob die Bremse gelöst ist. So wandert die Planung aus Excel in die Wirklichkeit. Wie das aussieht, zeigt ein Beispiel aus der Welt eines mittelständischen Herstellers von Büro- und Papierprodukten. Dort ist eine Bogendruckmaschine häufig der Engpass – und Zeit geht vor allem beim Wechsel verloren. Wenn Platte, Papier und Farbkassetten vorbereitet bereitstehen und der Auftrag am Leitstand per Code geladen wird, schrumpft das Wechselfenster auf Minuten. Werden die Aufträge so gereiht, dass sich Farben und Formate möglichst wenig ändern, sinkt der Reinigungs- und Nachstellaufwand, der erste Gutbogen kommt schneller, kleine Lose werden wirtschaftlich und der Stapel halbfertiger Bögen vor dem Engpass schrumpft. Auch die Weiterverarbeitung folgt diesem Prinzip: Werkzeuge und Materialien werden extern vorbereitet, der erste Gutteil sauber freigegeben und die Reihenfolge in Familien gebildet. So bleibt der Takt stabil – ohne neue WIP-Inseln. Genau dadurch bekommt die Cashflow-Planung Substanz, weil die Ausbringung nicht geschätzt, sondern durch kurze Wechselzeiten und eine ruhige Weiterverarbeitung abgesichert ist. Mit solchen Shopfloor-Signalen bekommt die Planung Rückgrat. Die Wochenlieferung wird nicht erhofft, sondern aus Engpass-Leistung und realem Durchsatz abgeleitet. Der Cash-Pfad ist nachvollziehbar: weniger WIP senkt die Bestandsreichweite, mehr „ausliefern & abrechnen“ erhöht die Eingänge. Risiken stehen nicht länger im Kleingedruckten, sondern werden offen adressiert. Ersatzteile an kritischen Aggregaten, Qualifikationslücken in Schichten, fragile Lieferketten bei A-Teilen. Das schafft Vertrauen bei Banken, Gesellschaftern und Belegschaft, weil Fortschritt sichtbar wird und Zusagen gehalten werden. Dafür braucht es kein Kennzahlen-Feuerwerk. Ein kleines, hartes Set, wöchentlich geführt und direkt am Werk entstanden, reicht. Entscheidend ist nicht die Menge der Zahlen, sondern der klare Ursache-Wirkung-Pfad: schnellere Auftragswechsel, stabiler Engpasstakt, sinkendes WIP-Alter und am Ende eine Rechnung, die rausgeht. Dann beschreibt die Cashflow-Planung nicht mehr, was man sich wünscht, sondern was tatsächlich passiert. Familienunternehmen haben hier einen echten Vorteil. Wege sind kurz, Verantwortung ist persönlich, die Identifikation mit dem Produkt ist hoch. Wenn der Werksleiter täglich am Board steht, wenn Meisterinnen und Meister offen sagen, was gestern gehakt hat und was heute anders läuft, entsteht eine Wir-schaffen-das-Mentalität. Die Mannschaft sieht, dass ihre Verbesserung nicht nur eine Zahl in einer Präsentation ist, sondern die Liquidität der Firma stärkt. Das Geld wird im Werk verdient.

Kommentar von Fabian Dichant, Senior Manager Business Performance Improvement und Philipp Seiz, Senior Manager Restructuring & Corporate Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner Familienunternehmen leben von ihrer Nähe zur Belegschaft, zu den Maschinen und zu ihren Kunden. Genau deshalb entsteht Liquidität nicht in Planungstools, sondern dort, wo Material zu Gutteilen wird. Eine Cashflow-Planung hilft, die Transparenz zu erhöhen und Engpässe aufzudecken. Sie bleibt aber wirkungslos, wenn im Werk zu viel unfertige Arbeit liegt und der Engpass nicht stabil im Takt läuft. Dann klingt der Plan gut, doch die Rechnung geht nicht auf. Der Ort der Wahrheit ist der Engpass. Was dort pro Schicht tatsächlich läuft, entscheidet über Auslieferungen und Auslieferungen entscheiden über Geldeingänge. Unfertige Aufträge binden Kapital, Zeit und Aufmerksamkeit. Je mehr Work-in-Progress (WIP) vor dem Engpass liegt, desto länger werden die Durchlaufzeiten, desto mehr Chaos entsteht in Planung und Einkauf, desto häufiger braucht es Eilbestellungen und Sonderfahrten. Der Finanzplan sieht das oft erst im Rückspiegel; die Linie spürt es sofort. Der schnellste Weg zu spürbarer Liquidität ist unspektakulär: angefangene Aufträge gezielt fertigstellen und in die Rechnungsstellung gehen. Nichts Neues starten, wenn kritische Komponenten fehlen. Morgens am Board klären, was den Engpass heute bremst - Verfügbarkeit, Leistung oder Qualität - und nachmittags prüfen, ob die Bremse gelöst ist. So wandert die Planung aus Excel in die Wirklichkeit. Wie das aussieht, zeigt ein Beispiel aus der Welt eines mittelständischen Herstellers von Büro- und Papierprodukten. Dort ist eine Bogendruckmaschine häufig der Engpass – und Zeit geht vor allem beim Wechsel verloren. Wenn Platte, Papier und Farbkassetten vorbereitet bereitstehen und der Auftrag am Leitstand per Code geladen wird, schrumpft das Wechselfenster auf Minuten. Werden die Aufträge so gereiht, dass sich Farben und Formate möglichst wenig ändern, sinkt der Reinigungs- und Nachstellaufwand, der erste Gutbogen kommt schneller, kleine Lose werden wirtschaftlich und der Stapel halbfertiger Bögen vor dem Engpass schrumpft. Auch die Weiterverarbeitung folgt diesem Prinzip: Werkzeuge und Materialien werden extern vorbereitet, der erste Gutteil sauber freigegeben und die Reihenfolge in Familien gebildet. So bleibt der Takt stabil – ohne neue WIP-Inseln. Genau dadurch bekommt die Cashflow-Planung Substanz, weil die Ausbringung nicht geschätzt, sondern durch kurze Wechselzeiten und eine ruhige Weiterverarbeitung abgesichert ist. Mit solchen Shopfloor-Signalen bekommt die Planung Rückgrat. Die Wochenlieferung wird nicht erhofft, sondern aus Engpass-Leistung und realem Durchsatz abgeleitet. Der Cash-Pfad ist nachvollziehbar: weniger WIP senkt die Bestandsreichweite, mehr „ausliefern & abrechnen“ erhöht die Eingänge. Risiken stehen nicht länger im Kleingedruckten, sondern werden offen adressiert. Ersatzteile an kritischen Aggregaten, Qualifikationslücken in Schichten, fragile Lieferketten bei A-Teilen. Das schafft Vertrauen bei Banken, Gesellschaftern und Belegschaft, weil Fortschritt sichtbar wird und Zusagen gehalten werden. Dafür braucht es kein Kennzahlen-Feuerwerk. Ein kleines, hartes Set, wöchentlich geführt und direkt am Werk entstanden, reicht. Entscheidend ist nicht die Menge der Zahlen, sondern der klare Ursache-Wirkung-Pfad: schnellere Auftragswechsel, stabiler Engpasstakt, sinkendes WIP-Alter und am Ende eine Rechnung, die rausgeht. Dann beschreibt die Cashflow-Planung nicht mehr, was man sich wünscht, sondern was tatsächlich passiert. Familienunternehmen haben hier einen echten Vorteil. Wege sind kurz, Verantwortung ist persönlich, die Identifikation mit dem Produkt ist hoch. Wenn der Werksleiter täglich am Board steht, wenn Meisterinnen und Meister offen sagen, was gestern gehakt hat und was heute anders läuft, entsteht eine Wir-schaffen-das-Mentalität. Die Mannschaft sieht, dass ihre Verbesserung nicht nur eine Zahl in einer Präsentation ist, sondern die Liquidität der Firma stärkt. Das Geld wird im Werk verdient.