Transformationen scheitern oft nicht an der Strategie, sondern an der Umsetzung. Unklare Rollen, fehlende Transparenz über Talente und Kompetenzen im Unternehmen und eine nicht systematisch entwickelte Führung bremsen den Wandel im Alltag aus. Und ein neues Organigramm allein schafft noch keinen Wandel. Die W&P HR Excellence Experten Dr. Valerie Kaiser und Leonard Kluck zeigen, wie eine interne Akademie für Personalentwicklung und Transformation die Brücke zwischen Struktur und gelebtem Alltag schlägt – indem sie Talente gezielt entwickelt, Führung strukturiert weiterentwickelt und und Wandel nachhaltig in der Organisation verankert. Jetzt im HR-Journal lesen.

Wie Unternehmen der industriellen Automation und Elektrotechnik aktuelle wirtschaftliche und technologische Spannungsfelder strategisch nutzen und ihre Wettbewerbsfähigkeit über Innovation nachhaltig absichern können, stand im Mittelpunkt des Executive Dialogs von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Effizienzprogramme und Kostendisziplin sind notwendig, reichen jedoch nicht aus, um Unternehmen langfristig resilient zu machen. Entscheidend sei, Innovation wieder stärker als strategischer Hebel zu begreifen und konsequent mit Markt- und Wettbewerbsfragen zu verknüpfen. „Innovation ist ein zentrales Thema – gerade auch neben all den Effizienzthemen, die aktuell im Fokus stehen“, betonte Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner bei W&P, in seiner Einordnung der Branchensituation. Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Industrielle Automation & Elektrotechnik bei Dr. Wieselhuber & Partner, zeigte, wie Unternehmen New Business und Diversifikation auch in Krisenzeiten systematisch erschließen können. Viele Unternehmen reagierten auf Trendthemen, ohne zuvor Ziele, Suchfelder und Kernkompetenzen ausreichend zu klären. Erfolgreiche Diversifikation erfordere Struktur, Priorisierung und eine konsequente Bewertung potenzieller Geschäftsfelder entlang von technischer Passung, Markt- und Kundenrelevanz sowie Wirtschaftlichkeit. „Innovation scheitert nicht an Ideen, sondern an fehlender Klarheit, Priorisierung und konsequenter Steuerung“, betonte Moser. Der zunehmende Preis- und Wettbewerbsdruck – insbesondere durch asiatische Anbieter – lässt sich nicht über einen reinen Kostenwettbewerb beantworten. „Der Kunde kauft keine Technologie – er kauft ein Ergebnis“, brachte es Stefan Lehmann, Senior Consultant bei W&P, auf den Punkt. Statt technischer Features müsse der konkrete Kundennutzen europäischer Anbieter in den Mittelpunkt rücken, etwa durch Prozessintegration, Services oder softwaregestützte Lösungen. Entscheidend sei das Zusammenspiel aus klarer Value Proposition und einem darauf abgestimmten Pricing. Jürgen Feldmeier, Managing Partner bei Prüfer & Partner Patentanwälte, verdeutlichte, dass China heute über ein leistungsfähiges IP-System verfügt und Schutzrechte systematisch als Wettbewerbsinstrument nutzt. Anhand von Praxisbeispielen wurde deutlich, dass konsequenter Schutz geistigen Eigentums wirksam sein kann, während fehlende IP-Strategien erhebliche Risiken bergen. Für europäische Unternehmen seien Patente und Marken daher nicht nur juristische Absicherung, sondern strategische Vermögenswerte zur Sicherung von Innovationen und Marktpositionen. Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit entsteht nur im integrierten Zusammenspiel aus Innovation, klarer strategischer Positionierung und konsequenter Umsetzung – das wurde in der gemeinsamen Abschlussdiskussion deutlich. Radikale Diversifikationsschritte können erfolgreich sein, wenn sie organisatorisch abgesichert, mit klaren Verantwortlichkeiten hinterlegt und vom Top-Management getragen werden. Resilienz entsteht dort, wo Unternehmen Innovation systematisch denken, schützen und wirtschaftlich wirksam machen.

Die Bau- und Bauzulieferindustrie steht vor einem grundlegenden Wandel. Wie Innovation gezielt als strategischer Resilienz- und Wachstumstreiber genutzt und systematisch in Unternehmen der Bau- und Bauzulieferindustrie verankert werden kann, war Frage des digitalen Executive Dialogs „Resilienz durch Innovation als einzig wahre Wachstumsquelle – Wachstum im Bau durch Innovation, aber mit System!“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei W&P, stellte einleitend die Leistungsfähigkeit klassischer Bauprojekte grundsätzlich infrage: „Wie viele Bauprojekte kennen Sie, die in Time und im Budget abgeschlossen wurden, die von Anfang an die geforderte Qualität geliefert haben und ohne großes Nachtragsmanagement ausgekommen sind?“ Verzögerungen, Schnittstellenprobleme und nachträgliche Mängelbeseitigungen seien in der Baupraxis nach wie vor eher die Regel als die Ausnahme. In anderen Industrien hingegen hätten sich Prinzipien wie „First Time Right“ über Jahre hinweg durch konsequente Prozess-, Technologie- und Geschäftsmodellinnovationen etabliert. Auch die Bauindustrie stehe vor der Aufgabe, ihre jahrhundertealte Tradition weiterzuentwickeln und Innovation nicht punktuell, sondern strukturell zu verankern. Innovation sei dabei kein Selbstzweck, sondern eine zentrale Voraussetzung, um Resilienz aufzubauen und nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen. Oliver Markschläger, Leiter Bau- und Bauzulieferindustrie bei W&P, ordnete den Innovationsstand der Branche ein. Ein differenzierter Blick auf Bauprozesse der vergangenen Jahrzehnte macht deutlich: Die Bauindustrie hat durch historisch gewachsene Strukturen und Prozesse sowie Überregulation ihre Innovationsfähigkeit geschwächt. Deshalb müsse neben Innovation auch Exnovation berücksichtigt werden – die gezielte Abschaffung nicht mehr wirksamer Prozesse, Produkte oder Technologien. Gerade vor dem Hintergrund der hohen technologischen Dynamik der werde dieser Schritt zur zentralen Voraussetzung für wirksame Innovation. Dass sich Innovationen bislang dennoch nicht flächendeckend durchsetzen und häufig im Pilotstadium verharren, liege auch an den strukturellen Rahmenbedingungen der Branche: dem Einzel-Projektcharakter, fragmentierten Wertschöpfungsketten, Haftungsdilemmata, Fachkräftemangel sowie geringen Margen und Kapitalrestriktionen. Markschläger betont deshalb die besondere Rolle der Unternehmensführung: „Innovation ist – gerade in der Bauindustrie – Chefsache. Sie erfordert eine systematische Steuerung, die dem Team den nötigen Freiraum lässt und gleichzeitig durch klare Zielvorgaben den Rahmen steckt.“ In der Praxis scheiterten Innovationsprojekte häufig an unklaren Priorisierungen, fehlender Durchgriffskraft im Projektmanagement und einer Überlastung der Organisation durch zu viele parallel laufende Vorhaben. Entscheidend seien daher laut Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Innovation & New Business bei W&P, eine klare Governance, ein starkes Projekt- und Portfoliomanagement sowie transparente Führungssysteme mit messbaren Zielvorgaben. „Innovation scheitert nicht an Ideen, sondern an fehlender Priorisierung und Steuerung. Wenn alles gleichzeitig gestartet wird, kommt am Ende nichts wirksam zum Abschluss. Es braucht klare Verantwortlichkeiten, die Möglichkeit, Projekte auch bewusst zu stoppen, und ein Projektmanagement, das Ressourcen verbindlich steuert und Zielerreichung messbar macht“, so Moser. Nur so lasse sich Innovation aus dem Tagesgeschäft herauslösen, die Time-to-Market verkürzen und nachhaltige Wirkung erzielen. Ein konkretes Projektbeispiel zeigte: Innovation am Bau erst entfaltet sich erst dann wirksam, wenn Gebäude nicht mehr als einmalige Projekte, sondern als systematisch entwickelte Produkte mit klaren Standards, Varianten und Prozessen verstanden werden. Ein abschließender „Blick in die Glaskugel“ der Referenten zeigte: Innovation und Industrialisierung im Bau dürften in den kommenden Jahren eine spürbare Beschleunigung erfahren. Getrieben durch steigenden Investitionsbedarf in Infrastruktur und Verteidigung, zunehmenden Kostendruck sowie den wachsenden Reifegrad industrieller Ansätze wird sich insbesondere bei Generalunternehmern und integrierten Wertschöpfungsmodellen die Produkt  und Systemlogik weiter durchsetzen. Entscheidend sind dabei weniger einzelne Leuchtturmprojekte als vielmehr die konsequente Etablierung von Prozessen, Partnerschaften und Führungsstrukturen, die Innovation dauerhaft in die operative Umsetzung überführen.

Die Pharma- und MedTech-Industrie steht vor einem grundlegenden Wandel: Steigende Lebenserwartung, zunehmende Präventionsorientierung und technologische Fortschritte verändern Nachfrage, Geschäftsmodelle und Innovationslogiken nachhaltig. Gleichzeitig erhöhen regulatorische Anforderungen sowie Kosten- und Wettbewerbsdruck die Komplexität. Wie Longevity und technologische Innovation gezielt als strategische Resilienz- und Wachstumstreiber genutzt werden können, war zentrale Fragestellung des digitalen W&P Executive Dialogs. Innovation ist für Medizintechnik- und Life-Science-Unternehmen kein punktuelles Projekt, sondern ein zentraler Wettbewerbsfaktor. „Resilienz durch Innovation ist langfristig das Einzige, was Unternehmen wirklich wettbewerbsfähig macht“, so einleitend Dr.-Ing. Dirk Artelt, geschäftsführender Gesellschafter. Vor dem Hintergrund dynamischer Marktveränderungen – von Prävention über Digitalisierung bis hin zu regulatorischen Anforderungen – komme es darauf an, Innovationspotenziale frühzeitig zu identifizieren und konsequent in marktfähige Lösungen zu überführen. Entscheidend sei dabei ein integrierter Blick auf Strategie, Markt, Organisation und Time-to-Market. Jürgen Gottinger, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Pharma, ordnete den Longevity-Markt als Zusammenspiel aus Datenverfügbarkeit, Handlungskompetenz und der Motivation ein, nicht nur länger, sondern besser zu leben. Treiber seien insbesondere Individualisierung, Quantified-Self-Ansätze und digitale Vernetzung. „Wir bewegen uns weg von klassischen Produktkategorien hin zu Markträumen, die sich aus Bedürfnissen, Zahlungsbereitschaft und Skalierbarkeit zusammensetzen.“ Für Unternehmen bedeutet dies, Innovation als vernetztes Ökosystem aus OTC-Produkten, Supplements, digitalen Anwendungen und Services zu denken – mit konkretem Nutzen in relevanten Lebenssituationen, etwa in den Bereichen Schlaf, metabolische Gesundheit oder Stress- und Resilienzmanagement. Viele Produktideen scheitern nicht an der Technologie, sondern an unklarer Positionierung, unterschätzten Markteintrittshürden oder mangelnder Wirtschaftlichkeit. Wie sich Innovationsfelder strukturiert auf ihre Marktfähigkeit prüfen lassen, zeigte Dr. Michael Marquardt, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter MedTech. Die von W&P entwickelte MAP-Analyse ermöglicht eine systematische, marktorientierte Bewertung von Produktkonzepten. „Die entscheidende Frage ist nicht, ob eine Idee technologisch machbar ist. Entscheidend ist, in welchem Marktsegment man spielen will, wie der Marktzugang gelingt und ob sich der erforderliche Aufwand wirtschaftlich rechnet.“ Die Kombination aus Marktverständnis sowie regulatorischer und kommerzieller Bewertung schafft die Grundlage für fundierte Go/No-Go-Entscheidungen und eine fokussierte Allokation von Entwicklungsressourcen. Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Innovation & New Business, adressierte die operativen Herausforderungen der Innovationsumsetzung. Je nach Innovationsgrad – von inkrementellen Verbesserungen bis hin zu disruptiven Ansätzen – stoßen Unternehmen auf unterschiedliche organisatorische und prozessuale Hürden. Häufige Bremsfaktoren seien unklare Priorisierung, fehlende Governance sowie Defizite im Projekt- und Anforderungsmanagement. „Time-to-Market geht selten in der eigentlichen Entwicklung verloren, sondern im Frontend – bei Zieldefinition, Priorisierung und Entscheidungsfähigkeit.“ Entscheidend seien daher klare Verantwortlichkeiten, hybride Entwicklungsmodelle, professionelles Projektmanagement und transparente Steuerungssysteme, die Innovation systematisch ermöglichen. In der Werkstattdiskussion wurde deutlich: Innovation ist kein reines Technologiethema, sondern eine zentrale Führungs- und Strategieaufgabe. Nur wer Longevity frühzeitig als strategischen Suchraum definiert und Innovation konsequent auf Markt, Zugang und Wertbeitrag ausrichtet, schafft die Grundlage für nachhaltige Resilienz und neue Wachstumspfade.

Für die insolvente Rhenser Mineralbrunnen GmbH ist der strukturierte Investorenprozess gestartet. Der Geschäftsführer Holger Sieck hat mit Zustimmung des vorläufigen Insolvenzverwalters Dr. Alexander Jüchser von LIESER Rechtsanwälte die auf Verkaufsprozesse in Sondersituationen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) mit der Durchführung des M&A-Prozesses beauftragt. Ziel ist es, einen Investor zu finden, der den Geschäftsbetrieb möglichst vollständig fortführt und die Zukunft des Traditionsunternehmens sichert. Produkte stehen für Innovation und TraditionBereits kurz nach Stellung des Insolvenzantrags haben sich erste Interessenten gemeldet und ihr Interesse bekundet. „Rhenser ist als Traditionsunternehmen weit über die Region hinaus bekannt. Der Mineralbrunnen steht mit seinem vielseitigen Produktportfolio für Innovation und zugleich für Tradition. Investoren können zu attraktiven Konditionen einsteigen und durch gezielte Maßnahmen signifikante Wertpotentiale heben“, sagt Philippe Piscol, Partner bei W&P und verantwortlich für den M&A-Prozess. Rhenser Mineralbrunnen GmbH sei deshalb trotz der aktuellen Sondersituation ein attraktives Investment für potentielle Erwerber. Hohe Markenbekanntheit attraktiv für InvestorenDer vorläufige Insolvenzverwalter, Rechtsanwalt Dr. Alexander Jüchser von LIESER Rechtsanwälte, setzt auf einen strukturierten und zügigen Investorenprozess: „Wir werden durch den M&A-Prozess alle relevanten Investoren ansprechen. Rhenser verfügt über eine hohe Bekanntheit und einen sehr guten Ruf im Getränkemarkt sowie bei Verbrauchern. Das macht das Unternehmen für Investoren attraktiv.“ Strukturierter Investorenprozess läuft anIm Rahmen des M&A-Prozesses werden sowohl Investoren als auch strategische Partner angesprochen. Nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung erhalten interessierte Parteien Zugang zu weiterführenden Unternehmensinformationen und können anschließend eine umfassende Due Diligence-Prüfung durchführen. Die Due Diligence ist eine eingehende Prüfung des Interessenten, bei der alle wirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Aspekte geprüft werden. Ziel ist es, Chancen und Risiken einer Transaktion zu bewerten und eine fundierte Grundlage für die Abgabe eines verbindlichen Kaufangebots zu schaffen. Fortführung des Geschäftsbetriebs gesichertDer Geschäftsbetrieb des traditionsreichen Mineralbrunnens läuft weiterhin uneingeschränkt. Das Unternehmen beschäftigt rund 140 Mitarbeitende, deren Löhne und Gehälter aktuell gesichert sind. Rhenser Mineralbrunnen ist seit 1862 in Rhens ansässig und fest in der Region verwurzelt. Das Unternehmen bietet ein breites Sortiment von Mineralwasser über Bio-AquaPlus-Getränke bis hin zu zuckerreduzierten Limonaden und steht für eine Kombination aus Tradition, Qualität und Innovationskraft. Ziel aller Beteiligten ist es, das Unternehmen zu stabilisieren, die Marke Rhenser zu erhalten und möglichst viele Arbeitsplätze langfristig zu sichern. Über Rhenser MineralbrunnenRhenser Mineralbrunnen GmbH ist ein Hersteller alkoholfreier Getränke mit Sitz in Rhens am Rhein. Unter den Marken Rhenser, SILVETTA und WasserGlück bietet der mittelständische Traditionsbrunnen ein breites Produktportfolio von hochwertigem Mineralwasser über Bio-AquaPlus-Getränken bis zu zuckerreduzierten Limonaden an. Rhenser verfolgt eine Drei-Wertsäulen-Strategie: ökologisch, sozial und gesundheitsorientiert. Der Mineralbrunnen steht für Innovation und Tradition vereint unter einem Dach. Weitere Informationen unter: www.rhenser.de Über Dr. Wieselhuber & PartnerDr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhängige, branchenübergreifende Top-Management-Beratung für Familienunternehmen sowie für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Digitale Transformation, Business Performance sowie Restructuring & Finance, zu dem auch der Bereich (distressed) M&A zählt. Von seinen Standorten in München, Berlin, Hamburg, Stuttgart und Düsseldorf bietet W&P seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how mit dem Anspruch, die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmenswert seiner Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern. Weitere Informationen unter: www.wieselhuber.de Über LIESER RechtsanwälteLIESER Rechtsanwälte ist ein führendes Büro auf dem Gebiet der Insolvenzverwaltung, Restrukturierung und Sanierung. Von 15 Standorten u.a. in Koblenz, Mannheim, Saarbrücken, Bonn, Mainz, Frankfurt a. Main, Darmstadt, Köln und Trier werden Mandate aller Größenordnungen und Branchen betreut. In über 3.000 Unternehmensinsolvenzverfahren hat LIESER Rechtsanwälte die Kompetenz bei der Fortführung und Sanierung von Unternehmen erfolgreich unter Beweis gestellt. Weitere Informationen unter: www.lieser-rechtsanwaelte.de  

Produzierende Unternehmen der Chemieindustrie stehen vor tiefgreifenden Umbrüchen: Globale Wettbewerbsdynamiken, strukturelle Standortnachteile und volatile Märkte verändern Wertschöpfung und Geschäftsmodelle nachhaltig. Gleichzeitig entstehen neue Wachstumschancen dort, wo Unternehmen Technologien schneller industrialisieren, Innovationskraft systematisch stärken und neue Geschäftsfelder erschließen. Welche Rolle Innovation dabei spielt und wie sich Wertschöpfung von „Volume to Value“ entwickeln lässt, war Thema des digitalen W&P Executive Dialogs „Resilienz durch Innovation als einzig wahre Wachstumsquelle“. Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) verdeutlichte einleitend, wie internationale Wettbewerbsverschiebungen, Produktionsverlagerungen und neue Wachstumsschwerpunkte klassische Geschäftsmodelle in der Chemiebranche zunehmend herausfordern. „Volumina, die früher in Europa produziert wurden, werden künftig von asiatischen Anbietern bedient – das stellt das bisherige Selbstverständnis europäischer Chemieunternehmen in Frage“, so Hundertmark. Damit gerieten nicht nur Produktionskapazitäten unter Druck, sondern auch die strategische Logik vieler Geschäftsmodelle müsse überprüft werden. Hundertmark skizzierte vier Geschäftsmodelltypen, mit denen Unternehmen den Wandel von „Volume to Value“ aktiv gestalten können – vom Systemhaus über rückwärtsintegrierte Nischenanbieter bis hin zu regionalen High End Spezialisten und global ausgerichteten Holdings.  Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Innovation & New Business bei W&P, beschrieb wie Unternehmen mithilfe eines strukturierten Vorgehens neue Geschäftsfelder systematisch erschließen können. Entscheidend sei das klare Zielbilds zu Beginn jedes Projekts: Welche Rolle soll Diversifikation spielen – Absicherung des Kerngeschäfts, Erweiterung bestehender Märkte oder der Sprung in völlig neue Felder? „Am Ende geht es darum, aus hundert Ideen die wenigen herauszufiltern, die relevant, machbar und wirtschaftlich attraktiv sind“, so Moser. Die erfolgreiche Umsetzung erfordere klare Verantwortlichkeiten, fokussierte Teams und einen konsequenten Transfer der identifizierten Chancen in belastbare Markteintrittskonzepte. Philipp Oberniedermayr, Senior Consultant Chemie bei W&P, zeigte wie sich diese strategischen und methodischen Ansätze in konkrete Wachstumsfelder übersetzen lassen. Er verdeutlichte, dass Investitionen in der Chemie zunehmend in spezialisierte Anwendungen fließen – etwa in High Performance Polymere, Halbleiterchemie, Pharmazulieferstoffe oder Wasserbehandlung. Entsprechend wachse die Bedeutung technologischer Kompetenz: „Wir sehen eine klare Bewegung weg von breiten Commodities hin zu spezialisierten Anwendungen mit hoher Wertschöpfungstiefe“, so Oberniedermayr. Damit wird die Fähigkeit von Unternehmen, ihre vorhandenen chemischen oder verfahrenstechnischen Kernkompetenzen gezielt weiterzuentwickeln und entlang wachsender Märkte neu zu positionieren, entscheidend. Die Werkstattdiskussion machte deutlich: Der Wandel von „Volume to Value“ ist nicht allein eine Frage von Technologie und Marktmechanik ist, sondern erfordert organisatorische Weitsicht. Und auch wenn sich die Chemieindustrie den tiefgreifenden strukturellen Veränderungen aktiv stellen muss: Trotz globaler Verschiebungen eröffnen sich zahlreiche Chancen – unternehmerisch genutzt, können sie zur Basis neuer Wachstumspfade werden. 

Transformationen scheitern oft nicht an der Strategie, sondern an der Umsetzung. Unklare Rollen, fehlende Transparenz über Talente und Kompetenzen im Unternehmen und eine nicht systematisch entwickelte Führung bremsen den Wandel im Alltag aus. Und ein neues Organigramm allein schafft noch keinen Wandel. Die W&P HR Excellence Experten Dr. Valerie Kaiser und Leonard Kluck zeigen, wie eine interne Akademie für Personalentwicklung und Transformation die Brücke zwischen Struktur und gelebtem Alltag schlägt – indem sie Talente gezielt entwickelt, Führung strukturiert weiterentwickelt und und Wandel nachhaltig in der Organisation verankert. Jetzt im HR-Journal lesen.

Die Bau- und Bauzulieferindustrie steht vor einem grundlegenden Wandel. Wie Innovation gezielt als strategischer Resilienz- und Wachstumstreiber genutzt und systematisch in Unternehmen der Bau- und Bauzulieferindustrie verankert werden kann, war Frage des digitalen Executive Dialogs „Resilienz durch Innovation als einzig wahre Wachstumsquelle – Wachstum im Bau durch Innovation, aber mit System!“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei W&P, stellte einleitend die Leistungsfähigkeit klassischer Bauprojekte grundsätzlich infrage: „Wie viele Bauprojekte kennen Sie, die in Time und im Budget abgeschlossen wurden, die von Anfang an die geforderte Qualität geliefert haben und ohne großes Nachtragsmanagement ausgekommen sind?“ Verzögerungen, Schnittstellenprobleme und nachträgliche Mängelbeseitigungen seien in der Baupraxis nach wie vor eher die Regel als die Ausnahme. In anderen Industrien hingegen hätten sich Prinzipien wie „First Time Right“ über Jahre hinweg durch konsequente Prozess-, Technologie- und Geschäftsmodellinnovationen etabliert. Auch die Bauindustrie stehe vor der Aufgabe, ihre jahrhundertealte Tradition weiterzuentwickeln und Innovation nicht punktuell, sondern strukturell zu verankern. Innovation sei dabei kein Selbstzweck, sondern eine zentrale Voraussetzung, um Resilienz aufzubauen und nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen. Oliver Markschläger, Leiter Bau- und Bauzulieferindustrie bei W&P, ordnete den Innovationsstand der Branche ein. Ein differenzierter Blick auf Bauprozesse der vergangenen Jahrzehnte macht deutlich: Die Bauindustrie hat durch historisch gewachsene Strukturen und Prozesse sowie Überregulation ihre Innovationsfähigkeit geschwächt. Deshalb müsse neben Innovation auch Exnovation berücksichtigt werden – die gezielte Abschaffung nicht mehr wirksamer Prozesse, Produkte oder Technologien. Gerade vor dem Hintergrund der hohen technologischen Dynamik der werde dieser Schritt zur zentralen Voraussetzung für wirksame Innovation. Dass sich Innovationen bislang dennoch nicht flächendeckend durchsetzen und häufig im Pilotstadium verharren, liege auch an den strukturellen Rahmenbedingungen der Branche: dem Einzel-Projektcharakter, fragmentierten Wertschöpfungsketten, Haftungsdilemmata, Fachkräftemangel sowie geringen Margen und Kapitalrestriktionen. Markschläger betont deshalb die besondere Rolle der Unternehmensführung: „Innovation ist – gerade in der Bauindustrie – Chefsache. Sie erfordert eine systematische Steuerung, die dem Team den nötigen Freiraum lässt und gleichzeitig durch klare Zielvorgaben den Rahmen steckt.“ In der Praxis scheiterten Innovationsprojekte häufig an unklaren Priorisierungen, fehlender Durchgriffskraft im Projektmanagement und einer Überlastung der Organisation durch zu viele parallel laufende Vorhaben. Entscheidend seien daher laut Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Innovation & New Business bei W&P, eine klare Governance, ein starkes Projekt- und Portfoliomanagement sowie transparente Führungssysteme mit messbaren Zielvorgaben. „Innovation scheitert nicht an Ideen, sondern an fehlender Priorisierung und Steuerung. Wenn alles gleichzeitig gestartet wird, kommt am Ende nichts wirksam zum Abschluss. Es braucht klare Verantwortlichkeiten, die Möglichkeit, Projekte auch bewusst zu stoppen, und ein Projektmanagement, das Ressourcen verbindlich steuert und Zielerreichung messbar macht“, so Moser. Nur so lasse sich Innovation aus dem Tagesgeschäft herauslösen, die Time-to-Market verkürzen und nachhaltige Wirkung erzielen. Ein konkretes Projektbeispiel zeigte: Innovation am Bau erst entfaltet sich erst dann wirksam, wenn Gebäude nicht mehr als einmalige Projekte, sondern als systematisch entwickelte Produkte mit klaren Standards, Varianten und Prozessen verstanden werden. Ein abschließender „Blick in die Glaskugel“ der Referenten zeigte: Innovation und Industrialisierung im Bau dürften in den kommenden Jahren eine spürbare Beschleunigung erfahren. Getrieben durch steigenden Investitionsbedarf in Infrastruktur und Verteidigung, zunehmenden Kostendruck sowie den wachsenden Reifegrad industrieller Ansätze wird sich insbesondere bei Generalunternehmern und integrierten Wertschöpfungsmodellen die Produkt  und Systemlogik weiter durchsetzen. Entscheidend sind dabei weniger einzelne Leuchtturmprojekte als vielmehr die konsequente Etablierung von Prozessen, Partnerschaften und Führungsstrukturen, die Innovation dauerhaft in die operative Umsetzung überführen.

Für die insolvente Rhenser Mineralbrunnen GmbH ist der strukturierte Investorenprozess gestartet. Der Geschäftsführer Holger Sieck hat mit Zustimmung des vorläufigen Insolvenzverwalters Dr. Alexander Jüchser von LIESER Rechtsanwälte die auf Verkaufsprozesse in Sondersituationen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) mit der Durchführung des M&A-Prozesses beauftragt. Ziel ist es, einen Investor zu finden, der den Geschäftsbetrieb möglichst vollständig fortführt und die Zukunft des Traditionsunternehmens sichert. Produkte stehen für Innovation und TraditionBereits kurz nach Stellung des Insolvenzantrags haben sich erste Interessenten gemeldet und ihr Interesse bekundet. „Rhenser ist als Traditionsunternehmen weit über die Region hinaus bekannt. Der Mineralbrunnen steht mit seinem vielseitigen Produktportfolio für Innovation und zugleich für Tradition. Investoren können zu attraktiven Konditionen einsteigen und durch gezielte Maßnahmen signifikante Wertpotentiale heben“, sagt Philippe Piscol, Partner bei W&P und verantwortlich für den M&A-Prozess. Rhenser Mineralbrunnen GmbH sei deshalb trotz der aktuellen Sondersituation ein attraktives Investment für potentielle Erwerber. Hohe Markenbekanntheit attraktiv für InvestorenDer vorläufige Insolvenzverwalter, Rechtsanwalt Dr. Alexander Jüchser von LIESER Rechtsanwälte, setzt auf einen strukturierten und zügigen Investorenprozess: „Wir werden durch den M&A-Prozess alle relevanten Investoren ansprechen. Rhenser verfügt über eine hohe Bekanntheit und einen sehr guten Ruf im Getränkemarkt sowie bei Verbrauchern. Das macht das Unternehmen für Investoren attraktiv.“ Strukturierter Investorenprozess läuft anIm Rahmen des M&A-Prozesses werden sowohl Investoren als auch strategische Partner angesprochen. Nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung erhalten interessierte Parteien Zugang zu weiterführenden Unternehmensinformationen und können anschließend eine umfassende Due Diligence-Prüfung durchführen. Die Due Diligence ist eine eingehende Prüfung des Interessenten, bei der alle wirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Aspekte geprüft werden. Ziel ist es, Chancen und Risiken einer Transaktion zu bewerten und eine fundierte Grundlage für die Abgabe eines verbindlichen Kaufangebots zu schaffen. Fortführung des Geschäftsbetriebs gesichertDer Geschäftsbetrieb des traditionsreichen Mineralbrunnens läuft weiterhin uneingeschränkt. Das Unternehmen beschäftigt rund 140 Mitarbeitende, deren Löhne und Gehälter aktuell gesichert sind. Rhenser Mineralbrunnen ist seit 1862 in Rhens ansässig und fest in der Region verwurzelt. Das Unternehmen bietet ein breites Sortiment von Mineralwasser über Bio-AquaPlus-Getränke bis hin zu zuckerreduzierten Limonaden und steht für eine Kombination aus Tradition, Qualität und Innovationskraft. Ziel aller Beteiligten ist es, das Unternehmen zu stabilisieren, die Marke Rhenser zu erhalten und möglichst viele Arbeitsplätze langfristig zu sichern. Über Rhenser MineralbrunnenRhenser Mineralbrunnen GmbH ist ein Hersteller alkoholfreier Getränke mit Sitz in Rhens am Rhein. Unter den Marken Rhenser, SILVETTA und WasserGlück bietet der mittelständische Traditionsbrunnen ein breites Produktportfolio von hochwertigem Mineralwasser über Bio-AquaPlus-Getränken bis zu zuckerreduzierten Limonaden an. Rhenser verfolgt eine Drei-Wertsäulen-Strategie: ökologisch, sozial und gesundheitsorientiert. Der Mineralbrunnen steht für Innovation und Tradition vereint unter einem Dach. Weitere Informationen unter: www.rhenser.de Über Dr. Wieselhuber & PartnerDr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhängige, branchenübergreifende Top-Management-Beratung für Familienunternehmen sowie für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Digitale Transformation, Business Performance sowie Restructuring & Finance, zu dem auch der Bereich (distressed) M&A zählt. Von seinen Standorten in München, Berlin, Hamburg, Stuttgart und Düsseldorf bietet W&P seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how mit dem Anspruch, die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmenswert seiner Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern. Weitere Informationen unter: www.wieselhuber.de Über LIESER RechtsanwälteLIESER Rechtsanwälte ist ein führendes Büro auf dem Gebiet der Insolvenzverwaltung, Restrukturierung und Sanierung. Von 15 Standorten u.a. in Koblenz, Mannheim, Saarbrücken, Bonn, Mainz, Frankfurt a. Main, Darmstadt, Köln und Trier werden Mandate aller Größenordnungen und Branchen betreut. In über 3.000 Unternehmensinsolvenzverfahren hat LIESER Rechtsanwälte die Kompetenz bei der Fortführung und Sanierung von Unternehmen erfolgreich unter Beweis gestellt. Weitere Informationen unter: www.lieser-rechtsanwaelte.de  

Produzierende Unternehmen der Chemieindustrie stehen vor tiefgreifenden Umbrüchen: Globale Wettbewerbsdynamiken, strukturelle Standortnachteile und volatile Märkte verändern Wertschöpfung und Geschäftsmodelle nachhaltig. Gleichzeitig entstehen neue Wachstumschancen dort, wo Unternehmen Technologien schneller industrialisieren, Innovationskraft systematisch stärken und neue Geschäftsfelder erschließen. Welche Rolle Innovation dabei spielt und wie sich Wertschöpfung von „Volume to Value“ entwickeln lässt, war Thema des digitalen W&P Executive Dialogs „Resilienz durch Innovation als einzig wahre Wachstumsquelle“. Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) verdeutlichte einleitend, wie internationale Wettbewerbsverschiebungen, Produktionsverlagerungen und neue Wachstumsschwerpunkte klassische Geschäftsmodelle in der Chemiebranche zunehmend herausfordern. „Volumina, die früher in Europa produziert wurden, werden künftig von asiatischen Anbietern bedient – das stellt das bisherige Selbstverständnis europäischer Chemieunternehmen in Frage“, so Hundertmark. Damit gerieten nicht nur Produktionskapazitäten unter Druck, sondern auch die strategische Logik vieler Geschäftsmodelle müsse überprüft werden. Hundertmark skizzierte vier Geschäftsmodelltypen, mit denen Unternehmen den Wandel von „Volume to Value“ aktiv gestalten können – vom Systemhaus über rückwärtsintegrierte Nischenanbieter bis hin zu regionalen High End Spezialisten und global ausgerichteten Holdings.  Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Innovation & New Business bei W&P, beschrieb wie Unternehmen mithilfe eines strukturierten Vorgehens neue Geschäftsfelder systematisch erschließen können. Entscheidend sei das klare Zielbilds zu Beginn jedes Projekts: Welche Rolle soll Diversifikation spielen – Absicherung des Kerngeschäfts, Erweiterung bestehender Märkte oder der Sprung in völlig neue Felder? „Am Ende geht es darum, aus hundert Ideen die wenigen herauszufiltern, die relevant, machbar und wirtschaftlich attraktiv sind“, so Moser. Die erfolgreiche Umsetzung erfordere klare Verantwortlichkeiten, fokussierte Teams und einen konsequenten Transfer der identifizierten Chancen in belastbare Markteintrittskonzepte. Philipp Oberniedermayr, Senior Consultant Chemie bei W&P, zeigte wie sich diese strategischen und methodischen Ansätze in konkrete Wachstumsfelder übersetzen lassen. Er verdeutlichte, dass Investitionen in der Chemie zunehmend in spezialisierte Anwendungen fließen – etwa in High Performance Polymere, Halbleiterchemie, Pharmazulieferstoffe oder Wasserbehandlung. Entsprechend wachse die Bedeutung technologischer Kompetenz: „Wir sehen eine klare Bewegung weg von breiten Commodities hin zu spezialisierten Anwendungen mit hoher Wertschöpfungstiefe“, so Oberniedermayr. Damit wird die Fähigkeit von Unternehmen, ihre vorhandenen chemischen oder verfahrenstechnischen Kernkompetenzen gezielt weiterzuentwickeln und entlang wachsender Märkte neu zu positionieren, entscheidend. Die Werkstattdiskussion machte deutlich: Der Wandel von „Volume to Value“ ist nicht allein eine Frage von Technologie und Marktmechanik ist, sondern erfordert organisatorische Weitsicht. Und auch wenn sich die Chemieindustrie den tiefgreifenden strukturellen Veränderungen aktiv stellen muss: Trotz globaler Verschiebungen eröffnen sich zahlreiche Chancen – unternehmerisch genutzt, können sie zur Basis neuer Wachstumspfade werden. 

Wie Unternehmen der industriellen Automation und Elektrotechnik aktuelle wirtschaftliche und technologische Spannungsfelder strategisch nutzen und ihre Wettbewerbsfähigkeit über Innovation nachhaltig absichern können, stand im Mittelpunkt des Executive Dialogs von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Effizienzprogramme und Kostendisziplin sind notwendig, reichen jedoch nicht aus, um Unternehmen langfristig resilient zu machen. Entscheidend sei, Innovation wieder stärker als strategischer Hebel zu begreifen und konsequent mit Markt- und Wettbewerbsfragen zu verknüpfen. „Innovation ist ein zentrales Thema – gerade auch neben all den Effizienzthemen, die aktuell im Fokus stehen“, betonte Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner bei W&P, in seiner Einordnung der Branchensituation. Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Industrielle Automation & Elektrotechnik bei Dr. Wieselhuber & Partner, zeigte, wie Unternehmen New Business und Diversifikation auch in Krisenzeiten systematisch erschließen können. Viele Unternehmen reagierten auf Trendthemen, ohne zuvor Ziele, Suchfelder und Kernkompetenzen ausreichend zu klären. Erfolgreiche Diversifikation erfordere Struktur, Priorisierung und eine konsequente Bewertung potenzieller Geschäftsfelder entlang von technischer Passung, Markt- und Kundenrelevanz sowie Wirtschaftlichkeit. „Innovation scheitert nicht an Ideen, sondern an fehlender Klarheit, Priorisierung und konsequenter Steuerung“, betonte Moser. Der zunehmende Preis- und Wettbewerbsdruck – insbesondere durch asiatische Anbieter – lässt sich nicht über einen reinen Kostenwettbewerb beantworten. „Der Kunde kauft keine Technologie – er kauft ein Ergebnis“, brachte es Stefan Lehmann, Senior Consultant bei W&P, auf den Punkt. Statt technischer Features müsse der konkrete Kundennutzen europäischer Anbieter in den Mittelpunkt rücken, etwa durch Prozessintegration, Services oder softwaregestützte Lösungen. Entscheidend sei das Zusammenspiel aus klarer Value Proposition und einem darauf abgestimmten Pricing. Jürgen Feldmeier, Managing Partner bei Prüfer & Partner Patentanwälte, verdeutlichte, dass China heute über ein leistungsfähiges IP-System verfügt und Schutzrechte systematisch als Wettbewerbsinstrument nutzt. Anhand von Praxisbeispielen wurde deutlich, dass konsequenter Schutz geistigen Eigentums wirksam sein kann, während fehlende IP-Strategien erhebliche Risiken bergen. Für europäische Unternehmen seien Patente und Marken daher nicht nur juristische Absicherung, sondern strategische Vermögenswerte zur Sicherung von Innovationen und Marktpositionen. Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit entsteht nur im integrierten Zusammenspiel aus Innovation, klarer strategischer Positionierung und konsequenter Umsetzung – das wurde in der gemeinsamen Abschlussdiskussion deutlich. Radikale Diversifikationsschritte können erfolgreich sein, wenn sie organisatorisch abgesichert, mit klaren Verantwortlichkeiten hinterlegt und vom Top-Management getragen werden. Resilienz entsteht dort, wo Unternehmen Innovation systematisch denken, schützen und wirtschaftlich wirksam machen.

Die Pharma- und MedTech-Industrie steht vor einem grundlegenden Wandel: Steigende Lebenserwartung, zunehmende Präventionsorientierung und technologische Fortschritte verändern Nachfrage, Geschäftsmodelle und Innovationslogiken nachhaltig. Gleichzeitig erhöhen regulatorische Anforderungen sowie Kosten- und Wettbewerbsdruck die Komplexität. Wie Longevity und technologische Innovation gezielt als strategische Resilienz- und Wachstumstreiber genutzt werden können, war zentrale Fragestellung des digitalen W&P Executive Dialogs. Innovation ist für Medizintechnik- und Life-Science-Unternehmen kein punktuelles Projekt, sondern ein zentraler Wettbewerbsfaktor. „Resilienz durch Innovation ist langfristig das Einzige, was Unternehmen wirklich wettbewerbsfähig macht“, so einleitend Dr.-Ing. Dirk Artelt, geschäftsführender Gesellschafter. Vor dem Hintergrund dynamischer Marktveränderungen – von Prävention über Digitalisierung bis hin zu regulatorischen Anforderungen – komme es darauf an, Innovationspotenziale frühzeitig zu identifizieren und konsequent in marktfähige Lösungen zu überführen. Entscheidend sei dabei ein integrierter Blick auf Strategie, Markt, Organisation und Time-to-Market. Jürgen Gottinger, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Pharma, ordnete den Longevity-Markt als Zusammenspiel aus Datenverfügbarkeit, Handlungskompetenz und der Motivation ein, nicht nur länger, sondern besser zu leben. Treiber seien insbesondere Individualisierung, Quantified-Self-Ansätze und digitale Vernetzung. „Wir bewegen uns weg von klassischen Produktkategorien hin zu Markträumen, die sich aus Bedürfnissen, Zahlungsbereitschaft und Skalierbarkeit zusammensetzen.“ Für Unternehmen bedeutet dies, Innovation als vernetztes Ökosystem aus OTC-Produkten, Supplements, digitalen Anwendungen und Services zu denken – mit konkretem Nutzen in relevanten Lebenssituationen, etwa in den Bereichen Schlaf, metabolische Gesundheit oder Stress- und Resilienzmanagement. Viele Produktideen scheitern nicht an der Technologie, sondern an unklarer Positionierung, unterschätzten Markteintrittshürden oder mangelnder Wirtschaftlichkeit. Wie sich Innovationsfelder strukturiert auf ihre Marktfähigkeit prüfen lassen, zeigte Dr. Michael Marquardt, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter MedTech. Die von W&P entwickelte MAP-Analyse ermöglicht eine systematische, marktorientierte Bewertung von Produktkonzepten. „Die entscheidende Frage ist nicht, ob eine Idee technologisch machbar ist. Entscheidend ist, in welchem Marktsegment man spielen will, wie der Marktzugang gelingt und ob sich der erforderliche Aufwand wirtschaftlich rechnet.“ Die Kombination aus Marktverständnis sowie regulatorischer und kommerzieller Bewertung schafft die Grundlage für fundierte Go/No-Go-Entscheidungen und eine fokussierte Allokation von Entwicklungsressourcen. Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Innovation & New Business, adressierte die operativen Herausforderungen der Innovationsumsetzung. Je nach Innovationsgrad – von inkrementellen Verbesserungen bis hin zu disruptiven Ansätzen – stoßen Unternehmen auf unterschiedliche organisatorische und prozessuale Hürden. Häufige Bremsfaktoren seien unklare Priorisierung, fehlende Governance sowie Defizite im Projekt- und Anforderungsmanagement. „Time-to-Market geht selten in der eigentlichen Entwicklung verloren, sondern im Frontend – bei Zieldefinition, Priorisierung und Entscheidungsfähigkeit.“ Entscheidend seien daher klare Verantwortlichkeiten, hybride Entwicklungsmodelle, professionelles Projektmanagement und transparente Steuerungssysteme, die Innovation systematisch ermöglichen. In der Werkstattdiskussion wurde deutlich: Innovation ist kein reines Technologiethema, sondern eine zentrale Führungs- und Strategieaufgabe. Nur wer Longevity frühzeitig als strategischen Suchraum definiert und Innovation konsequent auf Markt, Zugang und Wertbeitrag ausrichtet, schafft die Grundlage für nachhaltige Resilienz und neue Wachstumspfade.

Transformationen scheitern oft nicht an der Strategie, sondern an der Umsetzung. Unklare Rollen, fehlende Transparenz über Talente und Kompetenzen im Unternehmen und eine nicht systematisch entwickelte Führung bremsen den Wandel im Alltag aus. Und ein neues Organigramm allein schafft noch keinen Wandel. Die W&P HR Excellence Experten Dr. Valerie Kaiser und Leonard Kluck zeigen, wie eine interne Akademie für Personalentwicklung und Transformation die Brücke zwischen Struktur und gelebtem Alltag schlägt – indem sie Talente gezielt entwickelt, Führung strukturiert weiterentwickelt und und Wandel nachhaltig in der Organisation verankert. Jetzt im HR-Journal lesen.

Die Pharma- und MedTech-Industrie steht vor einem grundlegenden Wandel: Steigende Lebenserwartung, zunehmende Präventionsorientierung und technologische Fortschritte verändern Nachfrage, Geschäftsmodelle und Innovationslogiken nachhaltig. Gleichzeitig erhöhen regulatorische Anforderungen sowie Kosten- und Wettbewerbsdruck die Komplexität. Wie Longevity und technologische Innovation gezielt als strategische Resilienz- und Wachstumstreiber genutzt werden können, war zentrale Fragestellung des digitalen W&P Executive Dialogs. Innovation ist für Medizintechnik- und Life-Science-Unternehmen kein punktuelles Projekt, sondern ein zentraler Wettbewerbsfaktor. „Resilienz durch Innovation ist langfristig das Einzige, was Unternehmen wirklich wettbewerbsfähig macht“, so einleitend Dr.-Ing. Dirk Artelt, geschäftsführender Gesellschafter. Vor dem Hintergrund dynamischer Marktveränderungen – von Prävention über Digitalisierung bis hin zu regulatorischen Anforderungen – komme es darauf an, Innovationspotenziale frühzeitig zu identifizieren und konsequent in marktfähige Lösungen zu überführen. Entscheidend sei dabei ein integrierter Blick auf Strategie, Markt, Organisation und Time-to-Market. Jürgen Gottinger, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Pharma, ordnete den Longevity-Markt als Zusammenspiel aus Datenverfügbarkeit, Handlungskompetenz und der Motivation ein, nicht nur länger, sondern besser zu leben. Treiber seien insbesondere Individualisierung, Quantified-Self-Ansätze und digitale Vernetzung. „Wir bewegen uns weg von klassischen Produktkategorien hin zu Markträumen, die sich aus Bedürfnissen, Zahlungsbereitschaft und Skalierbarkeit zusammensetzen.“ Für Unternehmen bedeutet dies, Innovation als vernetztes Ökosystem aus OTC-Produkten, Supplements, digitalen Anwendungen und Services zu denken – mit konkretem Nutzen in relevanten Lebenssituationen, etwa in den Bereichen Schlaf, metabolische Gesundheit oder Stress- und Resilienzmanagement. Viele Produktideen scheitern nicht an der Technologie, sondern an unklarer Positionierung, unterschätzten Markteintrittshürden oder mangelnder Wirtschaftlichkeit. Wie sich Innovationsfelder strukturiert auf ihre Marktfähigkeit prüfen lassen, zeigte Dr. Michael Marquardt, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter MedTech. Die von W&P entwickelte MAP-Analyse ermöglicht eine systematische, marktorientierte Bewertung von Produktkonzepten. „Die entscheidende Frage ist nicht, ob eine Idee technologisch machbar ist. Entscheidend ist, in welchem Marktsegment man spielen will, wie der Marktzugang gelingt und ob sich der erforderliche Aufwand wirtschaftlich rechnet.“ Die Kombination aus Marktverständnis sowie regulatorischer und kommerzieller Bewertung schafft die Grundlage für fundierte Go/No-Go-Entscheidungen und eine fokussierte Allokation von Entwicklungsressourcen. Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Innovation & New Business, adressierte die operativen Herausforderungen der Innovationsumsetzung. Je nach Innovationsgrad – von inkrementellen Verbesserungen bis hin zu disruptiven Ansätzen – stoßen Unternehmen auf unterschiedliche organisatorische und prozessuale Hürden. Häufige Bremsfaktoren seien unklare Priorisierung, fehlende Governance sowie Defizite im Projekt- und Anforderungsmanagement. „Time-to-Market geht selten in der eigentlichen Entwicklung verloren, sondern im Frontend – bei Zieldefinition, Priorisierung und Entscheidungsfähigkeit.“ Entscheidend seien daher klare Verantwortlichkeiten, hybride Entwicklungsmodelle, professionelles Projektmanagement und transparente Steuerungssysteme, die Innovation systematisch ermöglichen. In der Werkstattdiskussion wurde deutlich: Innovation ist kein reines Technologiethema, sondern eine zentrale Führungs- und Strategieaufgabe. Nur wer Longevity frühzeitig als strategischen Suchraum definiert und Innovation konsequent auf Markt, Zugang und Wertbeitrag ausrichtet, schafft die Grundlage für nachhaltige Resilienz und neue Wachstumspfade.

Wie Unternehmen der industriellen Automation und Elektrotechnik aktuelle wirtschaftliche und technologische Spannungsfelder strategisch nutzen und ihre Wettbewerbsfähigkeit über Innovation nachhaltig absichern können, stand im Mittelpunkt des Executive Dialogs von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Effizienzprogramme und Kostendisziplin sind notwendig, reichen jedoch nicht aus, um Unternehmen langfristig resilient zu machen. Entscheidend sei, Innovation wieder stärker als strategischer Hebel zu begreifen und konsequent mit Markt- und Wettbewerbsfragen zu verknüpfen. „Innovation ist ein zentrales Thema – gerade auch neben all den Effizienzthemen, die aktuell im Fokus stehen“, betonte Dr.-Ing. Dirk Artelt, Managing Partner bei W&P, in seiner Einordnung der Branchensituation. Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Industrielle Automation & Elektrotechnik bei Dr. Wieselhuber & Partner, zeigte, wie Unternehmen New Business und Diversifikation auch in Krisenzeiten systematisch erschließen können. Viele Unternehmen reagierten auf Trendthemen, ohne zuvor Ziele, Suchfelder und Kernkompetenzen ausreichend zu klären. Erfolgreiche Diversifikation erfordere Struktur, Priorisierung und eine konsequente Bewertung potenzieller Geschäftsfelder entlang von technischer Passung, Markt- und Kundenrelevanz sowie Wirtschaftlichkeit. „Innovation scheitert nicht an Ideen, sondern an fehlender Klarheit, Priorisierung und konsequenter Steuerung“, betonte Moser. Der zunehmende Preis- und Wettbewerbsdruck – insbesondere durch asiatische Anbieter – lässt sich nicht über einen reinen Kostenwettbewerb beantworten. „Der Kunde kauft keine Technologie – er kauft ein Ergebnis“, brachte es Stefan Lehmann, Senior Consultant bei W&P, auf den Punkt. Statt technischer Features müsse der konkrete Kundennutzen europäischer Anbieter in den Mittelpunkt rücken, etwa durch Prozessintegration, Services oder softwaregestützte Lösungen. Entscheidend sei das Zusammenspiel aus klarer Value Proposition und einem darauf abgestimmten Pricing. Jürgen Feldmeier, Managing Partner bei Prüfer & Partner Patentanwälte, verdeutlichte, dass China heute über ein leistungsfähiges IP-System verfügt und Schutzrechte systematisch als Wettbewerbsinstrument nutzt. Anhand von Praxisbeispielen wurde deutlich, dass konsequenter Schutz geistigen Eigentums wirksam sein kann, während fehlende IP-Strategien erhebliche Risiken bergen. Für europäische Unternehmen seien Patente und Marken daher nicht nur juristische Absicherung, sondern strategische Vermögenswerte zur Sicherung von Innovationen und Marktpositionen. Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit entsteht nur im integrierten Zusammenspiel aus Innovation, klarer strategischer Positionierung und konsequenter Umsetzung – das wurde in der gemeinsamen Abschlussdiskussion deutlich. Radikale Diversifikationsschritte können erfolgreich sein, wenn sie organisatorisch abgesichert, mit klaren Verantwortlichkeiten hinterlegt und vom Top-Management getragen werden. Resilienz entsteht dort, wo Unternehmen Innovation systematisch denken, schützen und wirtschaftlich wirksam machen.

Die Bau- und Bauzulieferindustrie steht vor einem grundlegenden Wandel. Wie Innovation gezielt als strategischer Resilienz- und Wachstumstreiber genutzt und systematisch in Unternehmen der Bau- und Bauzulieferindustrie verankert werden kann, war Frage des digitalen Executive Dialogs „Resilienz durch Innovation als einzig wahre Wachstumsquelle – Wachstum im Bau durch Innovation, aber mit System!“ von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei W&P, stellte einleitend die Leistungsfähigkeit klassischer Bauprojekte grundsätzlich infrage: „Wie viele Bauprojekte kennen Sie, die in Time und im Budget abgeschlossen wurden, die von Anfang an die geforderte Qualität geliefert haben und ohne großes Nachtragsmanagement ausgekommen sind?“ Verzögerungen, Schnittstellenprobleme und nachträgliche Mängelbeseitigungen seien in der Baupraxis nach wie vor eher die Regel als die Ausnahme. In anderen Industrien hingegen hätten sich Prinzipien wie „First Time Right“ über Jahre hinweg durch konsequente Prozess-, Technologie- und Geschäftsmodellinnovationen etabliert. Auch die Bauindustrie stehe vor der Aufgabe, ihre jahrhundertealte Tradition weiterzuentwickeln und Innovation nicht punktuell, sondern strukturell zu verankern. Innovation sei dabei kein Selbstzweck, sondern eine zentrale Voraussetzung, um Resilienz aufzubauen und nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen. Oliver Markschläger, Leiter Bau- und Bauzulieferindustrie bei W&P, ordnete den Innovationsstand der Branche ein. Ein differenzierter Blick auf Bauprozesse der vergangenen Jahrzehnte macht deutlich: Die Bauindustrie hat durch historisch gewachsene Strukturen und Prozesse sowie Überregulation ihre Innovationsfähigkeit geschwächt. Deshalb müsse neben Innovation auch Exnovation berücksichtigt werden – die gezielte Abschaffung nicht mehr wirksamer Prozesse, Produkte oder Technologien. Gerade vor dem Hintergrund der hohen technologischen Dynamik der werde dieser Schritt zur zentralen Voraussetzung für wirksame Innovation. Dass sich Innovationen bislang dennoch nicht flächendeckend durchsetzen und häufig im Pilotstadium verharren, liege auch an den strukturellen Rahmenbedingungen der Branche: dem Einzel-Projektcharakter, fragmentierten Wertschöpfungsketten, Haftungsdilemmata, Fachkräftemangel sowie geringen Margen und Kapitalrestriktionen. Markschläger betont deshalb die besondere Rolle der Unternehmensführung: „Innovation ist – gerade in der Bauindustrie – Chefsache. Sie erfordert eine systematische Steuerung, die dem Team den nötigen Freiraum lässt und gleichzeitig durch klare Zielvorgaben den Rahmen steckt.“ In der Praxis scheiterten Innovationsprojekte häufig an unklaren Priorisierungen, fehlender Durchgriffskraft im Projektmanagement und einer Überlastung der Organisation durch zu viele parallel laufende Vorhaben. Entscheidend seien daher laut Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Innovation & New Business bei W&P, eine klare Governance, ein starkes Projekt- und Portfoliomanagement sowie transparente Führungssysteme mit messbaren Zielvorgaben. „Innovation scheitert nicht an Ideen, sondern an fehlender Priorisierung und Steuerung. Wenn alles gleichzeitig gestartet wird, kommt am Ende nichts wirksam zum Abschluss. Es braucht klare Verantwortlichkeiten, die Möglichkeit, Projekte auch bewusst zu stoppen, und ein Projektmanagement, das Ressourcen verbindlich steuert und Zielerreichung messbar macht“, so Moser. Nur so lasse sich Innovation aus dem Tagesgeschäft herauslösen, die Time-to-Market verkürzen und nachhaltige Wirkung erzielen. Ein konkretes Projektbeispiel zeigte: Innovation am Bau erst entfaltet sich erst dann wirksam, wenn Gebäude nicht mehr als einmalige Projekte, sondern als systematisch entwickelte Produkte mit klaren Standards, Varianten und Prozessen verstanden werden. Ein abschließender „Blick in die Glaskugel“ der Referenten zeigte: Innovation und Industrialisierung im Bau dürften in den kommenden Jahren eine spürbare Beschleunigung erfahren. Getrieben durch steigenden Investitionsbedarf in Infrastruktur und Verteidigung, zunehmenden Kostendruck sowie den wachsenden Reifegrad industrieller Ansätze wird sich insbesondere bei Generalunternehmern und integrierten Wertschöpfungsmodellen die Produkt  und Systemlogik weiter durchsetzen. Entscheidend sind dabei weniger einzelne Leuchtturmprojekte als vielmehr die konsequente Etablierung von Prozessen, Partnerschaften und Führungsstrukturen, die Innovation dauerhaft in die operative Umsetzung überführen.

Für die insolvente Rhenser Mineralbrunnen GmbH ist der strukturierte Investorenprozess gestartet. Der Geschäftsführer Holger Sieck hat mit Zustimmung des vorläufigen Insolvenzverwalters Dr. Alexander Jüchser von LIESER Rechtsanwälte die auf Verkaufsprozesse in Sondersituationen spezialisierte Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) mit der Durchführung des M&A-Prozesses beauftragt. Ziel ist es, einen Investor zu finden, der den Geschäftsbetrieb möglichst vollständig fortführt und die Zukunft des Traditionsunternehmens sichert. Produkte stehen für Innovation und TraditionBereits kurz nach Stellung des Insolvenzantrags haben sich erste Interessenten gemeldet und ihr Interesse bekundet. „Rhenser ist als Traditionsunternehmen weit über die Region hinaus bekannt. Der Mineralbrunnen steht mit seinem vielseitigen Produktportfolio für Innovation und zugleich für Tradition. Investoren können zu attraktiven Konditionen einsteigen und durch gezielte Maßnahmen signifikante Wertpotentiale heben“, sagt Philippe Piscol, Partner bei W&P und verantwortlich für den M&A-Prozess. Rhenser Mineralbrunnen GmbH sei deshalb trotz der aktuellen Sondersituation ein attraktives Investment für potentielle Erwerber. Hohe Markenbekanntheit attraktiv für InvestorenDer vorläufige Insolvenzverwalter, Rechtsanwalt Dr. Alexander Jüchser von LIESER Rechtsanwälte, setzt auf einen strukturierten und zügigen Investorenprozess: „Wir werden durch den M&A-Prozess alle relevanten Investoren ansprechen. Rhenser verfügt über eine hohe Bekanntheit und einen sehr guten Ruf im Getränkemarkt sowie bei Verbrauchern. Das macht das Unternehmen für Investoren attraktiv.“ Strukturierter Investorenprozess läuft anIm Rahmen des M&A-Prozesses werden sowohl Investoren als auch strategische Partner angesprochen. Nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitsvereinbarung erhalten interessierte Parteien Zugang zu weiterführenden Unternehmensinformationen und können anschließend eine umfassende Due Diligence-Prüfung durchführen. Die Due Diligence ist eine eingehende Prüfung des Interessenten, bei der alle wirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Aspekte geprüft werden. Ziel ist es, Chancen und Risiken einer Transaktion zu bewerten und eine fundierte Grundlage für die Abgabe eines verbindlichen Kaufangebots zu schaffen. Fortführung des Geschäftsbetriebs gesichertDer Geschäftsbetrieb des traditionsreichen Mineralbrunnens läuft weiterhin uneingeschränkt. Das Unternehmen beschäftigt rund 140 Mitarbeitende, deren Löhne und Gehälter aktuell gesichert sind. Rhenser Mineralbrunnen ist seit 1862 in Rhens ansässig und fest in der Region verwurzelt. Das Unternehmen bietet ein breites Sortiment von Mineralwasser über Bio-AquaPlus-Getränke bis hin zu zuckerreduzierten Limonaden und steht für eine Kombination aus Tradition, Qualität und Innovationskraft. Ziel aller Beteiligten ist es, das Unternehmen zu stabilisieren, die Marke Rhenser zu erhalten und möglichst viele Arbeitsplätze langfristig zu sichern. Über Rhenser MineralbrunnenRhenser Mineralbrunnen GmbH ist ein Hersteller alkoholfreier Getränke mit Sitz in Rhens am Rhein. Unter den Marken Rhenser, SILVETTA und WasserGlück bietet der mittelständische Traditionsbrunnen ein breites Produktportfolio von hochwertigem Mineralwasser über Bio-AquaPlus-Getränken bis zu zuckerreduzierten Limonaden an. Rhenser verfolgt eine Drei-Wertsäulen-Strategie: ökologisch, sozial und gesundheitsorientiert. Der Mineralbrunnen steht für Innovation und Tradition vereint unter einem Dach. Weitere Informationen unter: www.rhenser.de Über Dr. Wieselhuber & PartnerDr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhängige, branchenübergreifende Top-Management-Beratung für Familienunternehmen sowie für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Digitale Transformation, Business Performance sowie Restructuring & Finance, zu dem auch der Bereich (distressed) M&A zählt. Von seinen Standorten in München, Berlin, Hamburg, Stuttgart und Düsseldorf bietet W&P seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how mit dem Anspruch, die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmenswert seiner Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern. Weitere Informationen unter: www.wieselhuber.de Über LIESER RechtsanwälteLIESER Rechtsanwälte ist ein führendes Büro auf dem Gebiet der Insolvenzverwaltung, Restrukturierung und Sanierung. Von 15 Standorten u.a. in Koblenz, Mannheim, Saarbrücken, Bonn, Mainz, Frankfurt a. Main, Darmstadt, Köln und Trier werden Mandate aller Größenordnungen und Branchen betreut. In über 3.000 Unternehmensinsolvenzverfahren hat LIESER Rechtsanwälte die Kompetenz bei der Fortführung und Sanierung von Unternehmen erfolgreich unter Beweis gestellt. Weitere Informationen unter: www.lieser-rechtsanwaelte.de  

Produzierende Unternehmen der Chemieindustrie stehen vor tiefgreifenden Umbrüchen: Globale Wettbewerbsdynamiken, strukturelle Standortnachteile und volatile Märkte verändern Wertschöpfung und Geschäftsmodelle nachhaltig. Gleichzeitig entstehen neue Wachstumschancen dort, wo Unternehmen Technologien schneller industrialisieren, Innovationskraft systematisch stärken und neue Geschäftsfelder erschließen. Welche Rolle Innovation dabei spielt und wie sich Wertschöpfung von „Volume to Value“ entwickeln lässt, war Thema des digitalen W&P Executive Dialogs „Resilienz durch Innovation als einzig wahre Wachstumsquelle“. Dr. Stephan Hundertmark, Partner bei Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) verdeutlichte einleitend, wie internationale Wettbewerbsverschiebungen, Produktionsverlagerungen und neue Wachstumsschwerpunkte klassische Geschäftsmodelle in der Chemiebranche zunehmend herausfordern. „Volumina, die früher in Europa produziert wurden, werden künftig von asiatischen Anbietern bedient – das stellt das bisherige Selbstverständnis europäischer Chemieunternehmen in Frage“, so Hundertmark. Damit gerieten nicht nur Produktionskapazitäten unter Druck, sondern auch die strategische Logik vieler Geschäftsmodelle müsse überprüft werden. Hundertmark skizzierte vier Geschäftsmodelltypen, mit denen Unternehmen den Wandel von „Volume to Value“ aktiv gestalten können – vom Systemhaus über rückwärtsintegrierte Nischenanbieter bis hin zu regionalen High End Spezialisten und global ausgerichteten Holdings.  Simon Moser, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Innovation & New Business bei W&P, beschrieb wie Unternehmen mithilfe eines strukturierten Vorgehens neue Geschäftsfelder systematisch erschließen können. Entscheidend sei das klare Zielbilds zu Beginn jedes Projekts: Welche Rolle soll Diversifikation spielen – Absicherung des Kerngeschäfts, Erweiterung bestehender Märkte oder der Sprung in völlig neue Felder? „Am Ende geht es darum, aus hundert Ideen die wenigen herauszufiltern, die relevant, machbar und wirtschaftlich attraktiv sind“, so Moser. Die erfolgreiche Umsetzung erfordere klare Verantwortlichkeiten, fokussierte Teams und einen konsequenten Transfer der identifizierten Chancen in belastbare Markteintrittskonzepte. Philipp Oberniedermayr, Senior Consultant Chemie bei W&P, zeigte wie sich diese strategischen und methodischen Ansätze in konkrete Wachstumsfelder übersetzen lassen. Er verdeutlichte, dass Investitionen in der Chemie zunehmend in spezialisierte Anwendungen fließen – etwa in High Performance Polymere, Halbleiterchemie, Pharmazulieferstoffe oder Wasserbehandlung. Entsprechend wachse die Bedeutung technologischer Kompetenz: „Wir sehen eine klare Bewegung weg von breiten Commodities hin zu spezialisierten Anwendungen mit hoher Wertschöpfungstiefe“, so Oberniedermayr. Damit wird die Fähigkeit von Unternehmen, ihre vorhandenen chemischen oder verfahrenstechnischen Kernkompetenzen gezielt weiterzuentwickeln und entlang wachsender Märkte neu zu positionieren, entscheidend. Die Werkstattdiskussion machte deutlich: Der Wandel von „Volume to Value“ ist nicht allein eine Frage von Technologie und Marktmechanik ist, sondern erfordert organisatorische Weitsicht. Und auch wenn sich die Chemieindustrie den tiefgreifenden strukturellen Veränderungen aktiv stellen muss: Trotz globaler Verschiebungen eröffnen sich zahlreiche Chancen – unternehmerisch genutzt, können sie zur Basis neuer Wachstumspfade werden.