Kommentar von Fabian Dichant, Senior Manager Business Performance Improvement bei Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sales & Operations Planning, kurz S&OP? Ja, aber oft nur auf dem Papier. Rund 70 % der Unternehmen im produzierenden Mittelstand, insbesondere Familienunternehmen, haben S&OP formal eingeführt, doch nur etwa ein Viertel steuert damit konsequent und unternehmensweit. Rund 80 % organisieren den Prozess immer noch primär in Excel. Die Folge: Silos, Eilaufträge, Fehlteile, häufige Umplanung in der Produktion, hohe (Zwischen-)Bestände und im Ergebnis verschenkte Marge. Viele Unternehmen scheitern nicht an der IT. Sie scheitern an Konsequenz, Rollenklärung und fehlendem Entscheidungsfokus. S&OP ist kein Reporting, sondern ein Führungs- und Ent-scheidungsformat. Ohne klare Verantwortlichkeiten, ohne Prioritäten und ohne Finanzin-tegration bleibt es ein Meeting mit Charts, aber ohne wirkliche Steuerung. Worum geht’s wirklich? S&OP ist Führungsarbeit und das Rückgrat einer integrierten Unternehmenssteuerung: eine Zahl, eine Wahrheit über Nachfrage, Kapazitäten und Finanzwirkung. Der rollierende Prozess setzt einen klaren Takt – mit verlässlichen Entscheidungen statt endloser Abstimmungsrunden. Von statistischem Forecast über Bedarfs- und Kapazitätspla-nung bis zum Abgleich: In Szenarien werden Engpässe sichtbar, Alternativen bewertet und die Finanzwirkung transparent gemacht. Im S&OP-Meeting wird entschieden und der integrierte Plan freigegeben. Ein verbindlicher Monatskalender (Input, Output, Rollen, Termine) macht S&OP planbar – strategisch, taktisch, operativ; langfristig bis kurzfristig. Wer daran rüttelt, landet wieder in Ad-hoc-Feuerwehrmaßnahmen und „best effort“-Excel. So gelingt der Einstieg: 1. Fokus setzen: Die 20 % Produkte/Kunden, die 80 % der Menge treiben kommen zuerst in den Scope. 2. Rollen festziehen: Eindeutige Verantwortlichkeiten für Forecast, Bedarf, Kapazität, Bedarfs-Kapazitätsabgleich, Finanzen und ein klares Entscheidungsgremium. 3. Monatstakt leben: Fixer Kalender, definierte Inputs/Outputs, sauberer Datenhaushalt („gut genug“ genügt zum Start). 4. Szenarien verpflichtend: Baseline plus „Was-wäre-wenn“ (Engpass, Nachfrage-Peaks, Lieferverzug) inkl. Finanzwirkung. 5. KVP verankern: Jeden Zyklus zwei Verbesserungen beschließen – Prozess, Daten oder Verantwortungen. Der Effekt ist schnell spürbar. Bessere Forecast-Qualität, höhere Lieferfähigkeit und -treue, Bestände runter bei Reaktionsgeschwindigkeit rauf, robustere Ressourcennutzung. Für Pro-duktanläufe zeigt sich das unter anderem in bis zu 20 % höherer Lieferbereitschaft (schnellere Marktdurchdringung). Das reduziert Fehlstarts messbar – weil Produkte zum Launch verfüg-bar sind und zuverlässig geliefert werden. Fazit? Für den produzierenden Mittelstand und Familienunternehmen ist S&OP kein „nice to have“, sondern strategische Steuerung in volatilen Märkten. Wer sich konsequent an den S&OP-Prozess hält, gewinnt Liefertreue, Geschwindigkeit und Kapitalbindung zurück. Wer zögert, bleibt im Nebel – mit Excel als Taschenlampe.

Kommentar von Fabian Dichant, Senior Manager Business Performance Improvement bei Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sales & Operations Planning, kurz S&OP? Ja, aber oft nur auf dem Papier. Rund 70 % der Unternehmen im produzierenden Mittelstand, insbesondere Familienunternehmen, haben S&OP formal eingeführt, doch nur etwa ein Viertel steuert damit konsequent und unternehmensweit. Rund 80 % organisieren den Prozess immer noch primär in Excel. Die Folge: Silos, Eilaufträge, Fehlteile, häufige Umplanung in der Produktion, hohe (Zwischen-)Bestände und im Ergebnis verschenkte Marge. Viele Unternehmen scheitern nicht an der IT. Sie scheitern an Konsequenz, Rollenklärung und fehlendem Entscheidungsfokus. S&OP ist kein Reporting, sondern ein Führungs- und Ent-scheidungsformat. Ohne klare Verantwortlichkeiten, ohne Prioritäten und ohne Finanzin-tegration bleibt es ein Meeting mit Charts, aber ohne wirkliche Steuerung. Worum geht’s wirklich? S&OP ist Führungsarbeit und das Rückgrat einer integrierten Unternehmenssteuerung: eine Zahl, eine Wahrheit über Nachfrage, Kapazitäten und Finanzwirkung. Der rollierende Prozess setzt einen klaren Takt – mit verlässlichen Entscheidungen statt endloser Abstimmungsrunden. Von statistischem Forecast über Bedarfs- und Kapazitätspla-nung bis zum Abgleich: In Szenarien werden Engpässe sichtbar, Alternativen bewertet und die Finanzwirkung transparent gemacht. Im S&OP-Meeting wird entschieden und der integrierte Plan freigegeben. Ein verbindlicher Monatskalender (Input, Output, Rollen, Termine) macht S&OP planbar – strategisch, taktisch, operativ; langfristig bis kurzfristig. Wer daran rüttelt, landet wieder in Ad-hoc-Feuerwehrmaßnahmen und „best effort“-Excel. So gelingt der Einstieg: 1. Fokus setzen: Die 20 % Produkte/Kunden, die 80 % der Menge treiben kommen zuerst in den Scope. 2. Rollen festziehen: Eindeutige Verantwortlichkeiten für Forecast, Bedarf, Kapazität, Bedarfs-Kapazitätsabgleich, Finanzen und ein klares Entscheidungsgremium. 3. Monatstakt leben: Fixer Kalender, definierte Inputs/Outputs, sauberer Datenhaushalt („gut genug“ genügt zum Start). 4. Szenarien verpflichtend: Baseline plus „Was-wäre-wenn“ (Engpass, Nachfrage-Peaks, Lieferverzug) inkl. Finanzwirkung. 5. KVP verankern: Jeden Zyklus zwei Verbesserungen beschließen – Prozess, Daten oder Verantwortungen. Der Effekt ist schnell spürbar. Bessere Forecast-Qualität, höhere Lieferfähigkeit und -treue, Bestände runter bei Reaktionsgeschwindigkeit rauf, robustere Ressourcennutzung. Für Pro-duktanläufe zeigt sich das unter anderem in bis zu 20 % höherer Lieferbereitschaft (schnellere Marktdurchdringung). Das reduziert Fehlstarts messbar – weil Produkte zum Launch verfüg-bar sind und zuverlässig geliefert werden. Fazit? Für den produzierenden Mittelstand und Familienunternehmen ist S&OP kein „nice to have“, sondern strategische Steuerung in volatilen Märkten. Wer sich konsequent an den S&OP-Prozess hält, gewinnt Liefertreue, Geschwindigkeit und Kapitalbindung zurück. Wer zögert, bleibt im Nebel – mit Excel als Taschenlampe.

Kommentar von Fabian Dichant, Senior Manager Business Performance Improvement bei Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Sales & Operations Planning, kurz S&OP? Ja, aber oft nur auf dem Papier. Rund 70 % der Unternehmen im produzierenden Mittelstand, insbesondere Familienunternehmen, haben S&OP formal eingeführt, doch nur etwa ein Viertel steuert damit konsequent und unternehmensweit. Rund 80 % organisieren den Prozess immer noch primär in Excel. Die Folge: Silos, Eilaufträge, Fehlteile, häufige Umplanung in der Produktion, hohe (Zwischen-)Bestände und im Ergebnis verschenkte Marge. Viele Unternehmen scheitern nicht an der IT. Sie scheitern an Konsequenz, Rollenklärung und fehlendem Entscheidungsfokus. S&OP ist kein Reporting, sondern ein Führungs- und Ent-scheidungsformat. Ohne klare Verantwortlichkeiten, ohne Prioritäten und ohne Finanzin-tegration bleibt es ein Meeting mit Charts, aber ohne wirkliche Steuerung. Worum geht’s wirklich? S&OP ist Führungsarbeit und das Rückgrat einer integrierten Unternehmenssteuerung: eine Zahl, eine Wahrheit über Nachfrage, Kapazitäten und Finanzwirkung. Der rollierende Prozess setzt einen klaren Takt – mit verlässlichen Entscheidungen statt endloser Abstimmungsrunden. Von statistischem Forecast über Bedarfs- und Kapazitätspla-nung bis zum Abgleich: In Szenarien werden Engpässe sichtbar, Alternativen bewertet und die Finanzwirkung transparent gemacht. Im S&OP-Meeting wird entschieden und der integrierte Plan freigegeben. Ein verbindlicher Monatskalender (Input, Output, Rollen, Termine) macht S&OP planbar – strategisch, taktisch, operativ; langfristig bis kurzfristig. Wer daran rüttelt, landet wieder in Ad-hoc-Feuerwehrmaßnahmen und „best effort“-Excel. So gelingt der Einstieg: 1. Fokus setzen: Die 20 % Produkte/Kunden, die 80 % der Menge treiben kommen zuerst in den Scope. 2. Rollen festziehen: Eindeutige Verantwortlichkeiten für Forecast, Bedarf, Kapazität, Bedarfs-Kapazitätsabgleich, Finanzen und ein klares Entscheidungsgremium. 3. Monatstakt leben: Fixer Kalender, definierte Inputs/Outputs, sauberer Datenhaushalt („gut genug“ genügt zum Start). 4. Szenarien verpflichtend: Baseline plus „Was-wäre-wenn“ (Engpass, Nachfrage-Peaks, Lieferverzug) inkl. Finanzwirkung. 5. KVP verankern: Jeden Zyklus zwei Verbesserungen beschließen – Prozess, Daten oder Verantwortungen. Der Effekt ist schnell spürbar. Bessere Forecast-Qualität, höhere Lieferfähigkeit und -treue, Bestände runter bei Reaktionsgeschwindigkeit rauf, robustere Ressourcennutzung. Für Pro-duktanläufe zeigt sich das unter anderem in bis zu 20 % höherer Lieferbereitschaft (schnellere Marktdurchdringung). Das reduziert Fehlstarts messbar – weil Produkte zum Launch verfüg-bar sind und zuverlässig geliefert werden. Fazit? Für den produzierenden Mittelstand und Familienunternehmen ist S&OP kein „nice to have“, sondern strategische Steuerung in volatilen Märkten. Wer sich konsequent an den S&OP-Prozess hält, gewinnt Liefertreue, Geschwindigkeit und Kapitalbindung zurück. Wer zögert, bleibt im Nebel – mit Excel als Taschenlampe.